1/14XXX项目总结报告版本修订：日期负责人版本说明确认记录：日期负责人版本说明2/14目录1.文档说明.41.1.概述.41.2.文档样式使用说明..42.行业分析.52.1.行业背景介绍..52.2.行业特点分析..52.3.行业前景分析..63.案例分享.73.1.企业概况.73.2.业务需求.73.3.解决方案.8附录A..143/141.文档说明1.1.概述该文档将包括以下几个部分:•••1.2.文档样式使用说明文档编辑时，可直接选择如下样式，以便快速、方便、标准的完成文档编写工作(此段文字可在正式编写文档时删除)。一级标题：宋体，二号，加粗；样式：标题一。二级标题：黑体，三号；样式：标题二。三级标题：黑体，小四号；样式：标题三正文：宋体，五号；样式：Smt正文一、Smt正文二(缩进四格)。附录：宋体，三号；样式：Smt附录。4/142.行业分析2.1.行业背景介绍一、什么是背光源背光源是提供LCD面板的光源。主要由光源、导光板、光学用膜片、塑胶框等组成。背光源具有亮度高，寿命长、发光均匀等特点。目前主要有EL、CCFL及LED三种背光源类型，依光源分布位置不同则分为侧光式和直下式。随着LCD模组不断向更亮、更轻、更薄方向发展，侧光式CCFL式背光源成为目前背光源发展的主流二、背光源的起源及发展：背光源的发展可以追溯到二战时期。当时用超小型钨丝灯作为飞机仪表的背光源。这是背光源发展的初始阶段。经过半个世纪的发展，如今背光源已经成为电子独立学科，并逐步形成研究开发热点。随着液晶显示技术的不断发展，液晶显示器特别是彩色液晶显示器的应用领域也在不断拓宽。受液晶显示器的市场拉动，背光源产业，呈现一派繁荣景象。2.2.行业特点分析背光源行业处于显示领域产业链的中游，上游是发光模组、棱镜片、导光板等材料供应商，下游是以手机屏、电脑显示器和液晶电视为主要产品代表的显示终端制造业。背光源制造产业具有如下特点： 产品更新换代周期越来越短行业权威报告指出，目前消费电子产品的生命周期平均不超过12个月。 产品生产加工周期短5/14一片背光源从原材料上线到成品组装完成，平均生产周期约3-4小时。 行业技术门槛和资金门槛并不高，但能争取到客源，稳定量产出货的厂商将仅是少数。由于背光板模块并不是可以大量产的商品，在LCD面板应用范围越趋广泛下，产品尺寸及规格也就越来越多，其中，导光板的规格、尺寸及厚薄各家面板厂商皆不相同，背光模块厂商必须针对各家客户的需求，以设计各种不同的背光模块。此外，零组件的供应来源是否齐备，线上人员的训练和品质，加上后段组立能否达到量产等议题皆值得追踪，人力培训至上线均需至少3个月时间，人员制程熟练度影响其制程良率甚大，且训练初期材料耗损较高，因此厂商如何控制成本为重点。故尽管在初期障碍不大下，小厂林立，惟实际能争取到客源，稳定量产出货的厂商将仅是少数。 产品价格变动迅速电子产品因快速的更新换代，在新产品出来前，老产品会快速降价。同样原材料的采购也在每月调整价格。2.3.行业前景分析1.平板显示器产品（FPD）以高速而稳定的发展态势，占据了未来显示市场的绝对主力地位。从产品产值来看，整个FPD产业在经过1998年到2004年高速的增长之后，从2002年开始，FPD产品的销售额就超过了60%，已经明显超过了传统的CRT市场；到2006年在整个显示领域，FPD产品产值渗透率已超过90%，具有绝对的独占地位。FPD经过1998到2009年，产值从不到100亿美金成长到1000亿美金——10年成长10倍！而相应的CRT产品的市场将不断的被压缩，到2009年，CRT所占的市场份额将不足5%。FPD产品以高速而稳定的发展态势，占据了未来显示市场的绝对主力地位。2.TFT-LCD产能持续增加，新生产线向大尺寸产品集中从各厂商的长期规划和产业发展来看，TFT-LCD产业未来投资将持续增长，国际金融机构及资本市场投资者对TFT-LCD行业的未来发展充满信心，主要TFT-LCD厂商取得了大量的外部融资，纷纷加大了投资力度，竞相宣布其建立新线的计划。而且，随着今年液晶电视市场的开拓，很多国际大厂纷纷投入巨资，扩充其现有生产线，以扩大竞争优势。IPSAlpha在今年的三月份宣布，将投入7亿美元来扩充其6代线的规模，使其产能增加一倍；三星电子已决定将其7-1生产线的产量从每个月6万片提高到7.5万片；7-2生产线在今年中期之前达到每个月4万5000片，在年底达到9万片。LG-PhilipsLCD则已将其六代厂的产量从每个月9万片提高到12万片，其七代厂则希望在今年底达到每个月9万片的产量。中国台湾的主要供货商以及中国大陆的京东方和上广电也都有类似扩增产量的实施计划。3.液晶电视将是TFT-LCD未来的主要增长点液晶电视从2003年开始真正进入市场，市场销售量一致保持了100%的增长率，到2005年，销售额突破了100亿美元，被业界定义为液晶电视元年。在未来五年里，随着全球各条高世代生产线的纷纷投产，液晶电视的成本将进一步降低，市场份额将逐年上升。从图5可以看出，液晶电视将是未来TFT-LCD产业增长最快的应用领域，年增长率保持在30%以上的水平，并将保持年增长50亿美元以上的销售量；液晶电视将成为TFT-LCD最主要的应用领域，到2009年，其产品产值占整个产6/14业的40%以上，成为TFT-LCD产业最主要的经济增长点。3.案例分享3.1.企业概况京东方茶谷电子有限公司创建于2002年3月，建在苏州新加坡工业园区，是京东方电子有限公司与日本茶谷株式会社合资成立的企业，主要从事LCD用的背光源及其关键零部件的制造。目前公司已经形成以苏州为中心，北京、厦门为分公司的生产格局。另外，正在成都筹建工厂，将会建成面向华北、华东、华南、西南的企业。目前，京东方茶谷的客户有友达、日立、夏普、京东方光电、龙腾光电等著名企业。3.2.业务需求作为一家生产背光源的公司，BOECT已经融入了世界工业的产业链中。上游是比较强势的国际化大公司，都是在显示领域数一数二的企业。下游也有很多企业，他们在这个行业都非常优秀，也是数一数二的，有一些是发达国家的百年老店，甚至是世界500强企业。在这样一个产业链中，最前面是消费者，后面是零售商、批发商、经销商、全球手机巨头、手机工厂以及零部件供应商。作为一个供应商，如果在你这个环节上出了问题，这将是一个非常可怕的灾难，整个产业链所有的努力都会化为乌有。7/14在这样一个产业链中生存发展，对BOECT来说是一种很严峻的考验。因为这些上下游的厂商都很强势，要管控好他们需要花很大的力气，有时候还要付出沉重的代价。这也是目前中国制造业共同面临的非常严峻的竞争局面。在这样的环境中，中国制造企业要想很好地生存下去，就只有一个办法——提升自己的管理能力。提升管理能力，从目前企业发展运营角度出发，有以下几点主要需求： 对客户需求变化的管理 对配套企业生产的管理 对自身生产能力、应变能力的管理 对生产成本的管理 对供应商供货能力、时效的管理 ……为达到以上管理的需求，需要企业对人员进行整合，需要对信息进行整合，需要对整个过程进行整合。 人员分布在不同的地方、不同的组织，如何让他们很好的协作，并快速跟上调整？ 内部信息、外部信息，如何及时、准确的传达并执行? 当增加一个新的信息以后，企业怎么更快更好的处理呢？ 当选择新的合作伙伴的时候，企业如何更快、更好地调整部署？ ……3.3.解决方案用友软件于2007年4月与京东方茶谷签订了企业信息化建设合同，采用全球第一款SOA架构的ERP产品——U9来满足客户对企业信息化管理的需求。一．按生产订单精细核算产品成本京东方茶谷之前是按产品核算成本，月末将本月发生的费用均摊到当月产量上。因行业特性，材料价格和产品销售价格变动迅速，按月度品种法核算成本无法精确反映盈利情况，满足不了企业精细化管理需求。因此要求最好按每天工单进行成本核算。针对客户需求，在U9系统中启用分摊成本核算方式，按工单核算成本。8/14从制造模块取产量数据和工时数据，从存货模块取材料费，从总账模块去人工费、制造费、外协费和机器费用。并要求每天按生产班次，对每个产品下一张生产订单，班次结束后，生产订单要及时完工并关闭。采用班次生产订单管理，并按工单核算成本，将管理精细化程度大大提升了一个层次。二．高洁净生产制造环境下物料的流转需求背光源制造对环境的要求非常苛刻，制造现场绝对是无尘环境。这就要求任何外来的材料，要进入制造现场之前必须进行除尘处理。也就是说原材料仓的材料不能直接发到现场，而必须进行除尘处理后才能进入现场。在系统使用之前，原材料仓发出的材料经洁净室洁净后进入现场，都算作材料消耗。因大部分材料在洁净室外不能拆包，必须整包发进车间现场。月末盘点时，现场剩余材料要先进行退库处理。针对这种管理需求，在U9产品中进行了如下仓库配置：设立原材料仓，用于存储采购到货后的材料。设立前室中转仓，用于暂存从原材料仓发往车间现场的材料。设立车间现场倒扣仓，车间现场的材料领用从倒扣仓领取。更改以往发料模式，变更为完工倒扣模式，即当产品完工时，根据完工成品数量和BOM用量，系统自动从倒扣仓进行材料数量倒扣，生成材料消耗单。9/14这种仓库设置方案，正确合理的配合了管理需求和物流流转需求。根据生产订单安排，原材料仓调拨物料到前室中转仓，前室中转仓根据现场实际用量调拨材料到现场倒扣仓。从材料倒扣仓发出的材料算作实际材料消耗。在月末盘点时，三个仓库分别盘点，总数量作为结存存货。避免了之前月末大规模退料的现象，既解决了材料不能拆包发料问题，又精确了材料消耗。三．海关手册管理困扰京东方茶谷生产的产品绝大部分为外销。对此类外销产品海关有严格的管控要求。每个产品在海关都建立手册档案，所有为此产品销售而进出的材料都要受手册管控，出口销售的产品加上剩余的进口采购的材料之和不能大于总进口采购材料总数量。为达到海关监管要求，每次采购下订单之前都必须到国贸部门查手册剩余数量，如果剩余数量不够，还需申请新手册号。这一过程往往会耽搁3-5天，严重影响采购的及时性，最终的后果就是每次都是进行紧急采购，产线因为材料不能按时到货而停工待料。当采购人员一时疏忽，就会造成超手册数量采购而引起海关的处罚。经现场和相关部门仔细研讨，找到问题的根源在于采购人员既要管理自身采购材料手册用量，又要同时兼顾供应商手册用量，随时要保证产品销售数量、材料采购数量和供应商处余量的三者数量复核手册要求。此类管控方式耗时耗力，且成效甚微。经分析后，采用如下方案在U9系统予以配置，有效解决手册管理困扰： 变多头管控为销售牵头，一方管控。在销售接单时，根据手册余量决定使用手册编号，当余量不足时，申请新手册编号。采购部门根据销售订单指定的手册号进行材料采购；采购到货后，系统入库会自动带入已指定的手册号；生产计划部门根据销售订单指定的手册号下达生产订单；材料领用出库时，会自动按生产订单上指定的手册进行材料消耗；产品完工入库时，会自动记录生产订单指定的手册号；销售产品发货时，会自动记录销售订单指定的手册号。10/14基于此管控流程，只要销售部业务员保证销售接单时手册号的正确，那么后续所有部门的业务都会按正确的手册号进行管控，而且大部分的记录都由系统自动完成。从而避免了多重操作、确认带来的混乱，达到企业管控要求。 系统统计手册用量，保证不超手册采购各采购担当可随时从系统中统计出手册号已经使用数量和剩余数量，从而避免手工核算错误导致的超数量采购。 不增加U9功能，采用类似功能变通解决因U9产品关贸管理模块尚未发版，而客户解决海关手册管理的需求还十分迫切。经反复验证，采用U9产品中“项目任务”管理功能，相对完满的应对客户需求。用类似功能变通解决，避免了客户因需求得不到解决而产生的不满，同时也使研发人员可以把更多的精力用于解决其他模块出现的问题，在充分利用现有功能的基础上，减少成本投入，保证项目工期。三．建立灵活、迅捷的计划体系，应对每日多变的客户需求因处于供应链中游，受下游客户需求变动的影响，计划体系变动十分频繁，平均每天都要进行变更。为此，客户迫切需求一个完善的计划体系来解决此类问题。研究了客户的实际管理过程和上下游配合关系后，提出了“滚动计划”的解决方案。建立销售预测计划，计划周期为一年，从近到远划分为日计划、周计划和月计划，客户的要货计划用日计划来应对，客户的预测用周计划和月计划来应对。并每周根据客户需求进行滚动调整。生产计划同样划分为日、周、月计划，和销售预测计划相对应。在生产计划环节，可以参看到销售预测计划，并计算出未来一日后、三日后的剩余库存。当剩余库存小于等于0时表明需要追加计划以满足需求。此种计划模式，以远期月度计划指导长交货期的材料采购，以中期的周计划知道采购材料送货，以近期的日计划指导生产，由细到粗，层次分明，时间涵盖长，有效解决了企业目前困扰的计划变动问题。四．全程跟踪产品质量，过程可追溯性需求背光源生产，整个产业链相对比较长，产品质量要求高，材料易损率也高。一旦最终产品（如11/14玻壳厂生产可发光的玻管焊接厂在两端焊接电极包装厂做进一步的后加工京东方组装到背光板上手机屏幕）出问题，要求能追溯出是中游背光源问题，还是上游导光板或灯管问题。当一件产品出现问题时，要追查同批次出厂产品是否存在同样隐患。与京东方茶谷交流后，了解到造成目前批次追踪困难的原因，是由上游供应商造成的。以BOM中的关键件“灯管”为例，供货到京东方前，是经过了三个工厂的加工生产的：这其实就是背光源行业的产业链。一个灯管，要经过上述的加工过程。上述4个生产厂都是京东方茶谷客户友达指定的厂。对灯管而言，友达要追踪的其实是玻壳厂产品的批号。玻壳厂出厂时，批号是规整的。一个批号可以做到2000，3000等；到焊接厂时，批号就乱了。焊接厂有自己的批号，焊接厂出厂批号中的一段反映了玻壳的批号。焊接厂会有多条生产线，会有材损或制损，会由不同的班组或人在焊接；到了包装厂，批号就更乱了。一个灯管的包装是500个，按理说，一个包装应该是1个玻壳批号才对。但目前一个包装500个不是一个玻壳批号，是多个批号。还有另一种程度的乱：假如现有5个玻壳的批：第1次送货，一个包装中有500个，批号是A1，A3，B2；第2次送货，一个包装中有500个，批号是A1，B2，B3；第3次送货，一个包装中有500个，批号是A1，A3，B1；结果就是：因上游供应商厂的生产特点及生产组织方式、管理水平的现状，造成了一些原料的中的核心用料的批号特别杂乱，不规整。因上述这个原因，导致京东方发料时很麻烦，要么资材花精力和时间自己去规整，要么就是不规整，按大包装发料，造成一个MO使用多个批次的原料，进而造成成品质量无法准确定位到原料的批上。经分析后建议：在U9系统中启用批号管理功能。1：事前配料在MO下达前，应该让资材有个“配料”的过程，按各原料现有的批次数及各批次的数量，决定下几张MO及每几MO的成品数量。目标：保证每张MO中，同一料号只有一个批号，不允许出现两个及以上的批号。2：让上游供应商配合让其改进管理，改善生产组织方式，保证出货时做到玻壳批号规整。12/14但事实上，因供应商是客户友达指定的，京东方茶谷和其协商的可能性很小。3：零散批号凑整既然上游供应商自身改变很难做到，那么可将供应商送货的零散批号收集起来，在系统中新指定一个批号，建立大批号和零散批号的对应关系，以此批号记录后续的生产领用，当发生质量问题时，最终到大批号，即可对应到进货日期、供应商和小批号。13/14附录A14/14
