NC国际化推进部NC6产品手册组织建模NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来目录一概述1.1背景.21.2目标.31.3多集团、多组织管理模式..41.3.1管理模式图.41.3.2管理模式价值.41.4.集团、多组织产品架构.51.4.1功能分布图.51.4.2功能架构图.61.4.3说明.6二集团的建立.72.1概述.72.1.1全局..72.1.2集团..8三组织结构的建立.133.1组织结构各种要素及其关系.133.1.1业务单元..143.1.2组织职能..143.1.3部门..153.1.4组织间关系：上下级管理关系..153.1.5组织间关系：业务委托关系..153.1.6虚体组织..173.1.7组织体系..183.1.8主组织..193.2组织结构设置相关建议.193.3场景.20四组织建模的详细应用.224.1行政组织.224.1.1概述..224.1.2产品功能..244.2采购供应的组织.254.2.1概述..254.2.2采购中的多组织特性..274.2.3业务场景..294.2.4质量管理..334.2.5产品功能..344.3销售分销的组织.384.3.1概述..384.3.2业务场景..424.3.3产品功能..554.4资产管理的组织.624.4.1概述..624.4.2业务场景..704.4.3产品功能..83NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来4.5生产制造的组织.874.5.1概述..874.5.2业务场景..874.5.3产品功能..894.6人力资源的组织.924.6.1概述..924.6.2业务场景.924.6.3产品功能.954.7电子商务的组织.984.7.1概述..984.7.2主要业务组织状态..1004.7.3主要业务主组织..1014.7.4业务场景..1044.7.5产品功能.1074.8财务会计的组织.1084.8.1概述..1084.8.2业务场景..1104.8.3产品功能.1134.9资金管理的组织.1174.9.1概述..1174.9.2业务场景..1194.9.3产品功能.1254.10全面预算的组织.1274.10.1概述..1274.10.2业务场景..1284.10.3产品功能..1344.11报表管理的组织.1374.11.1企业报表..1374.12合并的组织.1454.12.1合并报表..1454.12.2合并账簿..1544.13管理会计的组织.1644.13.1概述..1644.13.2多组织背景下责任会计应用场景基础模型..1664.13.3产品功能.1704.14企业治理的组织.173五组织的动态调整.1745.1组织的创建..1745.2组织的启用及业务期初期间的设立..1765.3组织职能的变更..1775.4组织体系的调整..1785.5组织关键信息的调整..1815.6组织的合并与拆分..1835.6组织业务委托关系的调整..1835.8组织的停用..184六组织的关账.184NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来6.1概述.1846.2.关键应用场景.1856.2.1应用场景一..1856.2.2应用场景二..1876.2.3应用场景三..1896.3界面.190七实施建议.191附录附录1：名词解释..194附录2：产品模块与主组织对照图..199附录3：调研建议..206NC国际化推进部NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来1前言此文档主要面向实施顾问、企业关键用户进行编写，既可以做为入门学习工具，也可做为精研参考。行文以业务为切入点，典型场景为线索，详细阐述各个产品应用领域进行多组织建模的步骤、方法、技巧以及注意事项。旨在帮助使用者在了解动态组织建模工作内容的基础上，严谨地、有步骤地完成建模工作，尽缩短建模周期，提高组织建模的严谨性、实用性，为建模完成后的全面系统实施提供良好的数据基础。希望实施顾问在初步了解V60多组织体系涉及的基本概念，掌握UAP基础应用的前提下，通过阅读此手册，可以较为全面、深入了解V60多组织体系的结构，掌握动态建模的方法、技巧，进而制定和完善实施计划。最终能够指导用户完成进行系统初始化必须的准备工作；协助用户完成多组织建模前必须的管理咨询工作；帮助用户将管理咨询成果转化为完成系统多组织动态建模必须的数据；培训企业系统管理员掌握多组织动态建模日常的维护。希望企业参与系统实施与使用的关键用户通过阅读此手册，较为全面的了解V60多组织体系，配合项目总监和实施顾问共同完成系统的动态建模，并能和具体实施推进与使用工作进行有效的结合，提高系统应用效果。本手册共包括7个章节，1-3章以解释产品基本概念、框架为主，第4章为手册的重点，以业务为驱动，展开介绍每个产品应用领域如何进行组织建模，第5-6章介绍了如何进行组织动态调整和组织关账，第7章为实施过程中组织建模工作应该引起注意的事项和建议。附录部分包括3个部分：名词解释、功能模块与主组织对照表、调研建议。NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来2一概述1.1背景用友NC多年致力集团企业信息化整体解决方案的研发，支持中国跨国公司、超大型集团企业和知名外资企业在中国/亚洲分支机构等高端集团企业的全球化管理战略规划。用友NC融合了5000多家集团企业的商业模式、信息化成功应用模式、领先企业的最佳业务实践，形成全球化集团管控、行业化解决方案、全程化电子商务和平台化应用集成“四化”的经营理念，支持全球化、多集团、多组织的集团企业动态建模平台，给成长性集团企业提供敏捷信息系统支持，帮助中国集团企业走向世界500强。高端集团企业多元化产业经营、专业分工日趋明显，随之组织数量越来越多、形态也各不相同、关系错综复杂；同时国际、国内形势风云变幻、市场竞争环境日趋激烈残酷、转型、升级、并购等管理模式变化也十分频繁常见，这些对于高端集团企业的整体管理水平都是一个极大的挑战。如何多级集团管控、集权或分权管理？如何矩阵式管理？如何平稳过渡高成长、快速发展期？NcV6秉承客户经营思想，深化产品四化理念，通过动态建模平台，支持全球化、多集团、多组织应用的企业动态建模，满足中国集团企业成长性要求。NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来31.2目标 全球化多集团运营 多集团、多组织的多层次、多维度管控 多种经营管理模式、多种组织架构、多种组织职能 集团企业矩阵式管理应用 集团专业组织间的业务委托 动态企业建模技术适应企业快速成长变化 集团企业多种管控模式，及灵活变更、升级NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来41.3多集团、多组织管理模式1.3.1管理模式图1.3.2管理模式价值 支持多集团企业的组织建模在系统中建立多个集团，构成一个多级集团管控的树，如母集团与子集团的多级集团管控；每个集团建立集团级的相关信息（参数、基础数据、业务流程、业务规则），实现独立的集团业务环境管理； 支持母集团－子集团的多级集团管控母集团对子集团的基础数据、相关政策等的下发；母集团对子集团的关键经营指标、业务运行情况实时监控；子集团业务数据向上的汇总、统计、合并； 支持跨集团的应用以财务政策为主的基础数据的大集团管控，支持以母集团为核心的战略、财务等多级集团管控；母集团并账、合并报表，以及以财务为主的管理统计分析报表；NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来5母集团与子集团模式的预算编制；母集团–子集团模式的资金计划、调度、监控；支持跨集团版块的清算、委托结算用友NCV6高端集团企业信息化整体解决方案，支持全球多集团运营的大集中、集中+分布式部署方式。1.4.集团、多组织产品架构1.4.1功能分布图NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来61.4.2功能架构图1.4.3说明NCV6平台分为全局、集团、组织三层架构体系。全局在系统管理上是NC系统的客户安装环境，技术上指一个NC数据源，跨越系统内所有集团的一个范围；集团是大型集团企业多个子集团和多个行业业务板块，每个子集团和业务板块都是一个集团，通常由多个法人实体的公司构成，系统中全局下可以建立多个集团；集团详细应用：请参见“第二章：集团的建立”。业务单元是指企业中承担某项独立业务职能的最小经营机构，一般对应企业中的法人、利润中心或二级核算财务组织，可以是实体机构，也可以是虚拟机构，业务单元之间存在着上下级管控和平行的业务委托关系，即管理上下级关系和业务委托关系，对于业务单元的核算考核要求体现了企业的具体经营模式；业务单元及其业务委托关系建模的详细应用：请参见“第三章：组织架构的建立”。根据集团企业不同业务的专业化细分，设置业务单元的职能属性，如法人公司、行政组织、财务组织、资金组织、人力资源组织、采购组织、库存组织（含工厂）、销售组织、物流组织、质检中心、资产组织、维修组织、项目组织、利润中心、预算组织等，业务单元下通常由若干的职能部门构成，可以有多重身份职能，业务单元之间可以建立业务委托/代理关系，提供多版本、多业务角度的组织结构视图，满足针对不同业务运营及其管控的精细管理要求；针对各类业务典型场景的业务单元及其业务委托关系详细应用：请参见“第四章：组织建模的详细应用”。NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来7NCv60针对多组织支持组织的启用、修改、删除、停用、合并、分拆…的“全生命周期动态管理”，对于组织机构变更支持多版本管理，如用户业务实际发生数据按照新的组织架构、同时仍可按老的组织架构进行查询显示、统计分析等等；针对组织的各种动态调整变化应用及相关注意事项，请参见：“第五章：组织的动态调整”。对于总账、应付管理、应收管理、报销管理、现金管理、责任会计、存货核算、库存管理，系统提供统一开、关账的“组织关账”功能；关账功能帮助用户做好内控，已经关账的期间不允许上游系统推给本系统数据，或者本系统修改与下游相关的业务数据，以明确各岗位责任，并及时发现相关环节衔接的问题。实际业务中，系统关账有先后顺序的，例如：库存关账---存货关账。这是通过组织关账进行控制。针对组织的开、关账的“组织关账”应用及相关注意事项，请参见：“第六章：组织的关账”。动态组织建模主要完成： 系统的组织建模过程 确定企业的应用模块启用状况 定义集团企业相关的管理组织、运营组织、分析报告组织 描述清楚组织间业务委托关系 清晰直观的查看企业组织结构图 保存企业组织架构变更过程并且能追溯历史组织架构情况二集团的建立2.1概述NCV6平台分为全局、集团、组织三层架构体系。建立集团必须弄清楚两个问题：1、全局、集团的定义；2、NC产品中“集团”的概念与实际企业中“集团”的关系和区别；最后，就是我们要解决的问题——如何甄别集团，集团划分要从哪些要素考虑入手，应该划分为几个或几层集团，各个集团所涵盖业务的范围是什么，以及各集团之间的关系是什么？2.1.1全局全局（Global）：系统管理上是指一个NC系统的一个客户安装环境，技术上是指是一个NC数据源，是指跨越系统内所有集团的一个范围。用一个形象的例子来比喻，我们将各种星系比喻为集团，那么不论有多少星系，总是不能超出“宇宙”的范围。同样，全局是个范围，不论在系统中有多少集团，都不能超出“全局”这个概念。全局不具备业务职能，但在系统中可以针对全局设定一些通用的规则和数据标准，比如币种。正如同宇宙中的所有星系必须遵循某些运行规律一样。NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来82.1.2集团2.1.2.1NC中集团的定义NCV6中的“集团”的概念与现实中开展实际业务的“XX集团”在业务上的概念相仿，但从软件角度又有明显区别。这个概念需要仔细理解，因为它涉及到组织建模最基本的架构搭建。业务上，“集团”这个词是指大型集团企业多个子集团和多个业务板块，每个子集团和业务板块是一个集团。这些集团通常为实体，集团公司会有一个“总部”，这个总部是具备一定的业务职能的。在NC6系统中，集团是指主数据和部分组织数据的隔离范围，我们可以通俗的理解为“领地”或“范围”；而非发生实际业务的具体机构。下面我们采用循序渐进的方式举例来说明。首先，假如在NC系统中已经存在两个“集团”，比如一个为“XX化工集团”，另一个为“YY医药集团”，如图：那么这两个集团之间最主要的关系就是数据区隔关系，即两个集团之间是很少有业务数据传递的，即业务流程流转和业务数据传递通常只在所属集团内进行。这里定义的集团仅代表一个范围，不具备业务处理职能。那么，通常我们在实际企业中具有业务职能的“集团总部”如何体现呢？我们通过在各自的集团中建立“业务单元”来体现（业务单元的详细介绍参见3.1.1.1），如图中的“XX总部”或“YY总部”，如图：注意：集团之间很少有业务数据传递，但不是绝对没有数据传递。集团间是否有数据传递在产品上体现为不同领域的业务特性和要求，比如预算、报表、资金、人力资源就存在数据往来关系或统计关系（具体请参照第四章各领域详细介绍），而如供应链、财务、资产、权限等就不能跨集团，而只能在所属集团内进行数据传递。NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来9一个集团内的各业务单元之间是可以进行数据传递和关联的，但某一集团内的业务单元是不能跨越关联到其他集团的业务单元进行数据传递的。这也体现了集团定义的重要表现方式。2.1.2.2集团之间的关系虽然集团与集团之间是区隔关系，但在NC产品中并不是完全没有关系的两个“范围”，它们最终必须属于同一个集团，我们可以称其为“顶级集团”或“根集团”。同样，这个“根集团”也代表一个范围，如图：上图虽然出现了两层集团，但上下层集团仍旧遵循NC集团定义，之间的哪些数据可有传递关系、哪些数据完全隔离、以及之间的统计关系遵循上述“注意”部分中的描述。从理论上来说，NC是可以建立无数个集团的，它们以树状的结构从一个最“原始”的集团逐层派生出来。实际业务具体建立多少个或多少层集团，主要是根据企业管控、业务需要去做。NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来102.1.2.3集团与全局的关系虽然“根集团”是一个最大范围的集团，但不能代表NC系统的全部。正如我们说宇宙包含了很多的星系，但星系并不是宇宙的唯一组成要素，宇宙还包含了不同星系运行所遵循的共同规律。在NC产品中，我们把系统的客户安装环境成为全局。不论我们建立了多少集团，都必然在全局的范围之内，同时遵循全局所设定的通用规则，如币种、会计期间等，这些显然是属于NC系统的数据环境范畴之内的。如图：2.1.2.4单集团与多集团以上就是以多集团为例的。相对来说，单集团更为简单，即只有一个数据区隔范围，没有平行的集团，也没有多层级。如图：NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来112.1.2.5如何甄别集团理解上述定义后，那么我们如何在实际中甄别集团呢？即我们应该将企业的哪些业务、哪些公司或部门归到一个集团内，应该划分为几个集团、几个层级等等？在这里，我们先将上述内容总结为几个原则：1、除了资金、预算、报表、人力资源这些领域外，其余的领域均不能进行跨集团数据往来。注意：统计结构不视为业务数据往来。2、是否需要划分多集团，要参考业务板块间业务关联对象是什么、业务关联的紧密性、或业务往来频繁度。如果关联紧密，比如上例中YY医药集团与XX化工集团有频繁的购销业务、结算业务，而且AA控股集团希望统一来进行管理并需要他们之间的交易进行直接的衔接，那么它们就必须划在同一个集团内；反之，如果相互之间不直接发生或很少有业务往来，并希望作为一个独立制订经营管理政策、维护主数据的范围，就可以考虑划分为另外的集团；3、具有业务职能的集团总部本质上是“业务单元”，不要与NC中的“集团”概念混淆，NC中的集团仅指范围。掌握以上原则之后，甄别集团就相对容易多了。通常来说，我们在企业中遇到如下情况，可以作为划分集团的参考要素：1）首先是尽量参照对应企业实体架构来划分；2）独立的业务板块，与其他业务板块基本没有或很少的业务往来；3）独立的经营管理政策；4）独立的业务板块，与其他业务板块有业务往来，但本板块是需要独立监管的，与其他板块的业务往来需要以完全对外的方式处理；如我们通常所说的兄弟企业。5）在实际中是一个独立上市的法人公司，要求独立部署、数据也相对隔离。6）某些特殊原因纯粹为了业务数据隔离需要。下面，我们用一个例子，看看根据何种情况来将一个企业的实体组织划分为不同的集团的。首先，我们假设实体企业的组织结构为：注意：以上仅是参考要素，但不是绝对标准。在实施中，划分一个集团或多个集团，有可能达到的效果并无太大差别，这取决于企业方和实施方对问题的视觉立场，比如长期或短期、管控严格或宽松、灵活或保守、甚至工作思维习惯等。NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来12 情况一：如果将“XX化工集团”、“YY医药集团”作为完全独立的两个板块，他们之间如果：第一、没有或很少业务往来，有各自独立的经营管理政策，且要求独立部署、数据也相对隔离。第二、有业务往来，比如YY医药集团下的公司向XX化工集团下的工厂购买原料，但他们之间完全视对方为外部供应商和外部客户，数据只在各自范围内处理，没有跨界连接。第三、最上面的AA控股集团与下面的两个板块也基本没有业务上的交易关系，仅在比如资金划拨、预算制定、报表统计等方面有数据关联。那么，划分出的集团就如我们之前的例子一样，如下：NC国际化推进部构建幸福企业创新改变未来13 情况二：假如“XX化工集团”、“YY医药集团”之间有较为频繁的业务往来，而且作为“AA控股集团”想把他们之间的业务作为一个整体来管理，比如体现出购销协同、供应链整合等，那么就可以考虑划分在同一个集团内，如图：这时候，我们发现：集团只有.
