2020 财务共享运营解决方案用友智能财务目录财务共享中心内部岗位职责财务共享中心工作流程管理财务共享中心质量绩效管理财务共享中心业务深化发展财务共享中心建设阶段目标01财务共享中心建设阶段目标企业财务共享中心的建设步骤阶段一阶段二阶段三阶段四推广阶段全面推广财务共享模式 , 实现业务财务运转方式的转变。财务共享价值的初步体现。试运行阶段建立起企业财务共享建设的基本模式，基本业务运营形态。为进一步的推广打好基础。稳定运营阶段支撑企业业务的稳定、高效运营，实现财务价值的全面提升。深化发展阶段在财务共享的模式下，进一步优化企业的业务管理模式，进一步提升业务、财务工作效率，并辐射外围业务。 财务共享中心的建设一般遵从阶段建设思路，分为试运行阶段，推广阶段，稳定运行阶段，深化扩展阶段，各个阶段实现有不同的建设目标。运营管理贯穿财务共享建设的全过程。创变创效创智02财务共享中心内部岗位职责财务共享中心组织架构与职责 财务共享中心一般组织架构设计分为业务处理组与运营管理组， 运营管理组负责共享中心的日常运营管理，质量管理，绩效管理，流程优化等职能工作。应付类业务采购应付单应付挂账单薪酬应付单 ( 专用 )税费应付单 ( 专用 )薪酬付款单 ( 专用 )税费付款单 ( 专用 )合同付款单非合同付款单退票付款单扣款报账单……应收类业务 销售应收单应收挂账单收款记账单坏账计提单坏账发生单坏账收回单……报销类业务 员工挂账单员工借款单员工还款单员工差旅报销单员工培训报销单员工会议费报销单员工车辆费报销单员工招待费报销单员工通用报销单……结算类业务 结算支付银行账户支付确认单……财务共享服务中心应付管理组应收管理组综合管理组结算管理组运营管理组报销管理组综合类业务 固定资产存货核算财务报表往来抵账单业务结转单划账结算资金调拨事项通知单……运行管理工作绩效考核管理培训管理制度流程管理质量管理IT 系统管理行政事务管理业务流程优化……建议、示例财务共享中心轮岗制度应收核算组主要处理企业客户的收入核算业务。工作相对其他组独立，及时性高。报销管理组主要处理企业员工日常费用，差旅费等。工作复杂度低，工作量大。综合管理组主要处理总账类，资产核算类，报表类工作相对灵活分散。工作量小。应付核算组主要处理企业供应商的支付业务，合同类支付，采购订单类支付等。工作相对标准化，审核点多。 财务工作标准化，分组化在提高工作效率的同时，财务人员也面临着业务处理单一，对本组之外的业务模式、处理方式不熟的困境。可根据共享中心各组的业务特点进行轮岗安排。提升财务人员全方位的业务能力，为企业培养全面的财务人员业务培训辅导对岗位工作的培训，业务审核重点，工作处理模式和制度的培训。轮岗周期根据实际情况可安排 3-6 个月为周期进行轮岗轮岗人员安排详细安排轮岗的核算人员清单与管理人员清单轮岗工作安排根据实际的情况按业务量平均派单，按业务核算单位的责任分配等。财务共享中心轮岗制度 企业根据管理的实际需要建立财务共享中心的轮岗制度，在提升财务人员全面能力的同时，保证共享中心的高效运转。建议、示例03财务共享中心工作流程管理财务共享中心运营支撑方式问题定性分析响应处理方式问题升级机制问题反馈流程业务人员主动反馈满意度、问卷调查问题解决时效定义问题等级问题响应时间结合企业现状高效专业支撑运营支撑平台 财务共享中心一般组织架构设计分为业务处理组与运营管理组， 运营管理组负责共享中心的日常运营管理，质量管理，绩效管理，流程优化等职能工作。财务共享中心问题处理流程 借助企业的信息化管理机制，共享中心运营部分可能过系统工具、邮件、呼叫中心等方式收集各级用户在日常使用中的问题和建议，对于合理的问题或需求进行相应的后续处理 , 大致可分为问题类和需求类。收集问题判断问题类型问题清单调研问卷问卷报告解决方案需求类商务协商测试验证问题解决需求解决运营中心分析定义问题类型，并分类处理。根据问题类型，分析问题原因并提出解决方案一线使用人员反馈日常使用中的问题测试验证解决方案，在确认解决后进行运营中心主动下发问卷调查分析新需求的必要性，并初步判断解决方案产品功能的定制开发，产品版本的增强新版本的法布，定制化开发功能的上线上线并跟踪问题是否解决，关闭问题。共享中心运营人员作为问题的接收人，对于非必要的问题，建议与使用人员进行沟通或者培训来解决。建议、示例财务共享中心问题升级机制第 4级第 3级升级到专项会议讨论（原则上两周内），召开专项问题会议，形成会议纪要。第 2级升级到财务共享中心负责人，尽快处理（原则上 3 天内），在问题清单中记录问题和解决方案。第 1级升级到运营组目前负责人，实时处理，在问题清单中记录问题和解决方案。及时解决，在问题清单中记录问题和解决方案。问题升级沟通问题升级 运营管理专项会议升级到共享中心负责人升级到运营组负责人运营小组问题清单汇总配置问题系统功能业务需求 收集财务共享日常运营中的问题，项目组内进行分类整理并与提出人进行沟通分析，判断问题类型 , 系统配置、功能配置等影像业务使用的及时解决。建议、示例财务共享中心问题处理时效严重等级描述服务需求特点响应时间替代方案或永久方案预计时间1阻断的 关键系统处理停止了，而且用户不能进行操作。没有规避，绕开和其他的方法可用。主要的经济影响条件存在。 ( 关键系统被定义为主要系统运转停止并对服务操作有关键影响 ) 。例如：核心单据不能起草，保存，发送，审批，数据丢失立即着手解决问题， 80% 的问题均可在 4 小时内得到解决2重要的 一个主要的部件，应用，关键系统停止了。处理受到严重影响。次要的经济影响条件存在。潜在的对服务操作有关键影响。例如：系统有手工绕行方案，导致效率下降，不影响业务的微小数据错误等80% 的问题在 24 小时内得到解决3次要的 一个部件，次要应用或过程难以使用。有些操作受影响，但不是立即影响到服务操作。一个可接受的规避，绕开和其他的方法可用。那些严重等级 1 或2 的有规避，绕开和其他的方法可用的问题将被认为是严重等级 3 。操作使用优化类，不影响业务实质80% 的问题在 40 小时内得到解决4微小的 一个部件，过程或个人应用（对客户来说是非关键的）不可用了。 对业务没影响，单一的出错事件，而且一个可用的规避，绕开和其他的方法存在。推迟的维护可被接受。按每周进行评估，在保障系统稳定的前提下，有选择性的解决5新需求 在运营过程中，所提出的新的功能，现有产品的功能增强，操作方式的变化，新技术的应用等。需要依据实际情况而定，产品的功能升级或者定制化开发等 财务共享中心作为高效的作业处理中心，需要有极高的问题解决机制与时效，根据问题的严重程度定义出每类问题的响应时间与解决完成时间，确保核算工作的顺利进行。建议、示例财务共享中心运营支撑平台 结合企业现行的业务运营平台现状和方法，建立共享中心专用的运营平台，并结合企业的规模考虑新开运营支撑平台。EXCEL 、邮件、微信群OA 系统、知识管理系统400 话务系统、语音处理系统运营支撑产品基本运营支撑系统运营支撑呼叫中心运营支撑专业运营支撑建议、示例对话式支撑流程化支撑组织专业化支撑综合式支撑04财务共享中心质量绩效管理 财务共享中心实现财务的集中化、统一化、高效化的处理，质量抽查是为加强对财务工作的质量监督管理，确保财务工作的高质量运营。同时为后续的业务模式改变与共享平台优化改进提供建议和依据财务共享中心质量抽查体系的目的业务信息实物完整处理时效单据数量账务正确资金支付归档抽查数据质量检查单据信息填写的完整无误，正确性检查。推动单据填写的优化改进。实物的完整性单据审核必要实物的完整性，确保业务发的合理合规，推动业务模式变革的探索。单据审核时效抽查单据各审批环节的审批时长，尤其是共享中心的审批时间，为绩效考核做参考标准，推动工作效率的提升。单据处理数量检查各类单据的梳理，横向对比，预估业务的发生量与资源的调配，抽查人员的单据梳理量，做为绩效考核的标准之一。账务信息检查科目信息，借贷金额的检查等，确保账务信息的正确性。做为做账会计绩效考核的标准之一资金支付抽查账实匹配性，资金支付的时间间与合同履行条款的匹配性，付款账期的一致性。确保资金支付无误。档案抽查实物归档内容的完整性，电子档案与实物档案的一致性等。抽查目标抽查范围抽查方式绩效考核财务共享中心质量抽查体系的建立计划阶段检查阶段统计阶段配置计划数据配置当月质量检查工作的所有数据，期间，和权限配置人员配置人员， 期间，权限配置底稿配置抽查单据配置底稿检查项配置复核配置抽查单据范围数量配置复核岗位执行检查工作根据配置时间期间，单据范围， 执行检查工作单据检查池查看待检查单据查阅底稿标识检查项查看单据对应底稿提交复核实时标识检查项检查结果检查完毕，提交至复核岗汇总检查结果抽量复查复查检查结果统计结果多维度报表统计检查结果关闭检查结果生成报表完成当月检查任务核查检查结果， 出具多维度报表，进行结果汇报 结合财务共享中心的规模，业务特点和组织特点与考核目的，建立质量抽查方案与标准。分为抽查计划，检查过程，检查结果三个步骤。当月的抽查结果可做为次月的抽查基础，次月抽查时可进行权重偏移，重点检查易出错的业务类型。建议、示例财务共享中心绩效大屏示例一 依据企业的管理特点与关注点，配置绩效大屏的展示内容，分为业务经营数据的展示，共享中心人员工作效率展示，共享各组工作效率展示，单据统计展示，单据状态统计展示 , 运营数据统计展示等。建议、示例财务共享中心绩效大屏示例二建议、示例 依据企业的管理特点与关注点，配置绩效大屏的展示内容，分为业务经营数据的展示，共享中心人员工作效率展示，共享各组工作效率展示，单据统计展示，单据状态统计展示 , 运营数据统计展示等。05财务共享中心业务深化发展从客户层面对财务共享深化的需求分析01企业高层03核算会计02共享中心领导04业务人员业务人员满意度指标服务型的共享中心，非常重视业务部门的满意度，可通过问卷调研或者集中讨论，汇总业务人员的意见并分析 ;业务人员受众范围广，人员水平不一， 系统要从简单易用方面改进；界面操作的简单性，友好性体验，数据避免重复录入等操作类方面考虑；共享中心的组织定位与目标从企业建设共享中心的背景和目标着手，不同企业对共享中心的规划不同，相应的投入意愿也有差别。核算会计的需求作为财务共享系统日常最主要的使用人员，核算会计的需求、意见具有很大的可行性。了解不同部门的核算会计日常工作的基本步骤、基本内容、基本操作方式；对系统功能点的不满和抱怨；财务会计日常绩效考核的内容；与系统相关的影响内容；从符合专业习惯的操作，系统自动化， 减轻人员工作量方面考虑 ;共享中心整体规划的期望共享中心负责人对共享中心整体规划的期望，以及企业对共享中心的整体要求考虑。体现出共享中心建设的价值 ;是否有人员的转岗优化量化指标 ;创新意愿是否强烈，是否有创新奖项 ; 共享中心在稳定运营后，可以从客户诉求来考虑共享中心的后期的优化方向，推动共享中心更加深化的运营。建议、示例财务共享项目深化需求分类 一切从价值出发 , 基于咨询规划内容，熟知系统现状，收集客户需求意愿，结合新技术的应用，汇总出需求清单列表并归类：010203040506咨询规划类系统功能增强类客户满意度提升类业务外延类创新类功能开发降本增效类、运营类基于咨询规划的基础，远期建设类需求。分析咨询规划的方案与现状的差异点，结合实际有增有减，提出更合理更有价值的需求点。基于使用的现状，通过共享中心的访谈、业务部门的访谈，了解系统使用过程中的问题。倾听客户的诉求 , 整理分析并形成解决方案，基于客户满意度可量化的指标来阐述价值。带来基本功能外的亮点，既符合财务共享中心的实际需求，又能展示共享中心的创新点和创新价值。针对系统现有的基本功能，进行分析挖掘，对现有的功能进行升级改造，带来提高操作效率，减少财务风险、降低退单率 等方面的价值体现。分析财务共享系统前端的业务系统功能以及现有的账务处理方式，从系统互联、互通的角度来实现系统的对接开发。共享中心不同的核算组均有考核，通过质量管理、绩效考核量化的数据，来为共享中心各组提供相应的提高效率类方案。建议、示例新业务扩展与效率的提升行业新技术的发展应用成就客户带来价值
