赢在起点、平滑衔接—项目场景培训第1阶段2022年9月26日生态与实施管理部用友网络科技股份有限公司总目录第二阶段（项目立项-项目启动会）第三阶段（项目启动会-上线交付）第四阶段（上线交付-收尾交接）第一阶段(合同签订-项目立项)n概述n流程图n活动详解n最佳实践建议n输入输出成果研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE演练-DO总结-GET第一阶段(合同签订-项目立项)p该阶段的“项目管理工作”包括哪些主要内容？其主要目的是什么？需主要哪些问题？要求：每小组推选1人、每人分享3分钟。第一阶段(合同签订-项目立项)n概述n流程图n活动详解n最佳实践建议n输入输出成果研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE演练-DO总结-GET概述p对应项目里程碑：“合同签约”—“项目立项”;p对应过程组：启动过程组;p主要负责人：客户经理、项目总监、项目经理；完成正式启动交付工作前重要的准备工作；目的1.完成项目经理任命；2.销售与交付交接3.立项相关工作；4.重要干系人识别和分析；主要任务1.合适的项目经理人选的甄选；2.销售与交付交接的全面性和充分性；3.识别干系人的准确性、潜在需求的认识深度；关注要点知识域框架图流程图2.TBM-1评估项目经理能力需求客户经理/项目总监3.TBM-2任命项目经理项目总监/PMO4.PDM-1项目立项项目总监/PMO5.PCM-1识别干系人项目经理1.ICM-0核定项目概算项目总监/PMO1.ICM-0核定项目概算说明：核定项目概算是在售前阶段、合同报价之前开展的工作，它主要是通过具有丰富经验的交付职能人员参与，结合有限的项目信息、提供有很强参考价值的项目成本粗略数据的意见的过程。客户经理可以据此较客观评估合同报价范围，并由此可在商务谈判中进行有策略、有针对性的谈判，由此保障公司的正当收益，进而为项目提供一个双赢、健康的发展环境。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。ICM-0-4项目概算评审会1.ICM-0核定项目概算ICM-0-3检查和调整ICM-0-2拟定项目概算ICM-0-1估算项目成本负责人：项目总监(或交付职能部门负责人)参与人：客户经理、售前顾问发生时间：售前方案基本完成交流后、合同报价之前输入：合同、工作任务书及相关附件、公司发布的项目概算标准和政策文件、《风险预估》、《项目概算管理模板》输出：《成本概算文件》如何做：1.客户经理将最新与客户交流的售前方案、客户需求及标书、交流过程记录等信息提交给交付职能部门负责人；2.交付职能负责人视项目复杂情况和自身工作安排，亲自或安排富有交付经验的人员对资料进行深入研读和初步分析；3.交付人员将对项目的工作范围的大类进行粗略的拆分，他将借鉴以往同类项目经验数据，对拆分出的大项工作任务包进行成本的估算。ICM-0-4项目概算评审会ICM-0-3检查和调整ICM-0-2拟定项目概算ICM-0-1估算项目成本负责人：项目总监(或交付职能部门负责人)参与人：客户经理、售前顾问发生时间：估算项目成本基本完成后或可同步进行输入：合同、工作任务书及相关附件、公司发布的项目概算标准和政策文件、《风险预估》、《项目概算管理模板》输出：《项目概算》如何做：1.交付部门评估人将汇总和整理各类项目工作所花费的成本，建议包含如下信息；1）差旅费及补贴；2）通讯费；3）住宿费；4）伙伴费；5）招待费；6）团队活动经费；2.交付部门评估人应考虑预估可能发生的风险增加一定的冗余；3.交付部门评估人汇总确定各项的项目成本估算和冗余等信息，形成整体的成本概算。1.ICM-0核定项目概算ICM-0-4项目概算评审会ICM-0-3检查和调整ICM-0-2拟定项目概算ICM-0-1估算项目成本负责人：项目总监(或交付职能部门负责人)参与人：客户经理、售前顾问发生时间：《项目概算》初稿完成后输入：《项目概算》、概算检查方法及工具输出：《项目概算》(更新)如何做：步骤1：由于很多项目情况尚不确定，首先需检查项目概算中是否考虑了合理的冗余；1）如未考虑则需要在预估风险发生的工作内容中增加成本冗余；2）如冗余过多、存在浪费和闲置则需要降低至合理水平；步骤2：项目总监需与客户经理共同评估，按照此概算的成本投入和客户方可能接受的合同报价区间，是否能够保障公司合理的利润率水平；如果不能满足，则需要调整成本投入的规划以及对应的项目范围、里程碑计划等要素，使得整体成本投入降低，以满足利润率的需要；步骤3：客户经理应考虑到客户的重要性、业内影响力、长期战略合作关系，需与项目经理共同判断概算中的成本和资源投入将产生的效果、客户满意度等结果是否满足客户长远经营的需要，如不能满足，则需调整，而由此可能造成的利润率不足情况，可以通过公司大项目合同会签的相关管理流程解决。1.ICM-0核定项目概算ICM-0-4项目概算评审会ICM-0-3检查和调整ICM-0-2拟定项目概算ICM-0-1估算项目成本负责人：PMO参与人：公司领导、项目总监、客户经理、售前顾问发生时间：项目概算检查调整后输入：《项目概算》输出：《项目概算》(更新)如何做：1.评审会召开前，PMO提前至少2天将《项目概算》通过邮件发送给参加评审会的人员，以便相关人员预读和全面了解评审内容；2.PMO正式组织公司内部的项目概算评审会，相关的概算由项目总监进行讲解并解答大家疑问；3.整理和总结评审意见，并按照最终结果调整和优化《项目概算》。1.ICM-0核定项目概算2.TBM-1评估项目经理能力需求说明：评估项目经理能力需求是按照项目的实际情况、管控的难点确定项目经理选择标准的过程,是一个重要的“点将”过程。项目经理作为项目团队的领导者和管理者，他的能力的长短板与项目管控需要的匹配度是项目管控工作能够成功开展的关键。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。2.TBM-1评估项目经理能力需求TBM-1-2确定项目经理能力需要TBM-1-1提交项目经理任职要求负责人：客户经理参与人：PMO、项目总监或交付部门职能负责人发生时间：提交项目委托申请时输入：合同/工作任务书及相关附件、《项目交付委托书》输出：沟通记录如何做：1.客户经理需按照其对客户方项目领导工作风格、客户方企业文化了解提供对项目经理职业形象、行事风格和人际交往能力的要求；2.客户经理结合对项目风险预估和管控难点的预估，提供对项目经理业务和管理能力的要求。2.TBM-1评估项目经理能力需求负责人：项目总监或交付部门职能负责人参与人：PMO、客户经理发生时间：客户经理提出项目委托申请后输入：合同/工作任务书及相关附件、《交付策略》输出：《项目经理胜任力要求》如何做：1.项目总监记录和了解客户经理提供的项目经理能力要求信息和项目的基本情况；2.项目总监结合丰富的项目交付经验和项目经理的能力要求，提炼和整理《项目经理胜任力要求》；1）对项目经理的业务能力要求进行评估；2）对项目经理的项目管理能力要求进行评估；3）对项目经理的性格和行事风格要求进行评估。TBM-1-2确定项目经理能力需要TBM-1-1提交项目经理任职要求3.TBM-2任命项目经理说明：任命项目经理是按照《项目经理胜任力要求》筛选、沟通、确认项目经理的过程。项目经理的任命应该有一个正式的授权和仪式，这样可以帮忙树立项目经理在项目团队中的威信、增强团队凝聚力，从而快速打开工作局面。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。3.TBM-2任命项目经理TBM-2-4项目经理正式任命TBM-2-3客户面试TBM-2-2内部沟通面谈TBM-2-1项目经理筛选负责人：项目总监或交付部门职能负责人参与人：PMO发生时间：项目经理能力输入：合同、工作任务书及相关附件、《项目经理胜任力要求》输出：《项目经理资源清单》清单》如何做：步骤1：初次筛查。项目总监在交付职能部门内部搜索有精力和时间能够承接新项目的项目经理人选；步骤2：二次筛查。项目总监按照《项目经理胜任力要求》在可用人选中进行进一步筛查，以便确定合格的项目经理人选清单，并确定各人选的优先级。3.TBM-2任命项目经理负责人：项目总监或交付部门职能负责人参与人：PMO、客户经理发生时间：项目经理初步筛选完成后输入：《项目经理资源清单》输出：项目经理候选人如何做：1.项目总监与候选人进行逐个当面沟通，介绍项目基本情况，了解项目经理人选对项目管控的看法、主观意愿、以及行为风格与项目要求的符合程度；2.确定最后的1-2位候选项目经理，并正式推荐给客户；3.如果客户方有对交付方的项目经理的面试要求，则项目经理候选人需要参加客户方的面试，客户认可后才可正式成为项目经理。TBM-2-4项目经理正式任命TBM-2-3客户面试TBM-2-2内部沟通面谈TBM-2-1项目经理筛选3.TBM-2任命项目经理负责人：客户方项目经理参与人：项目经理、客户经理发生时间：合同签订及项目经理候选人确定后输入：项目经理候选人输出：项目经理候选人面试反馈结果如何做：1.客户经理需与客户方项目经理确定面试时间和具体安排；2.客户经理与项目经理候选人需进行有针对性的准备；3.项目经理候选人按时参加客户方面试，从容应答客户方面试人员提出的问题；4.面试结束后，客户方项目经理需用邮件正式反馈面试的结果给交付方客户经理。TBM-2-4项目经理正式任命TBM-2-3客户面试TBM-2-2内部沟通面谈TBM-2-1项目经理筛选3.TBM-2任命项目经理负责人：PMO参与人：项目总监、项目经理、客户方项目经理、客户经理发生时间：项目经理候选人通过客户方面试认可后输入：项目经理候选人面试反馈结果输出：《项目经理任命函》如何做：1.客户经理在接收到客户方项目经理反馈的项目经理候选人面试通过的反馈通知后，将相关结果传达给PMO；2.PMO制作《项目经理任命函》；3.PMO组织正式的项目经理任命仪式，并正式宣布对项目经理的任命和授权。TBM-2-4项目经理正式任命TBM-2-3客户面试TBM-2-2内部沟通面谈TBM-2-1项目经理筛选最佳实践所对应关键任务：TBM-2-2内部沟通面谈如何做：项目经理候选人的确定需依据项目的复杂程度，对于中等及一般项目，项目经理人员一般由交付职能部门负责人确定即可；而对于复杂项目，由于客户方的要求一般会比较高，所以很可能需准备多名项目经理备选。最佳实践所对应关键任务：TBM-2-3客户面试如何做：1.面试时，项目经理候选人需着正装，提前至少15分钟达到客户方指定的面试地点；2.在面试过程中，项目经理候选人都应表现出较高的职业化、专业性和礼貌；面对各种复杂甚至刁钻问题，项目经理候选人都需耐心、冷静的进行应对。4.PDM-1项目立项说明：项目立项是一个承前启后的关键工作，对于确定后续工作目标和计划非常重要。此部分工作主要包括完成前项目阶段信息的收集和全面了解客户情况、前期与客户交流的内容、承诺的工作，并对后续项目阶段可能会遇到的风险提出预警和建议。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。4.PDM-1项目立项PDM-1-6完成项目立项PDM-1-5项目售前交接会PDM-1-4资料研读/交接计划PDM-1-3售前资料汇总提交PDM-1-2委托项目交付PDM-1-1交付委托申请负责人：客户经理参与人：PMO、售前经理发生时间：项目合同正式签订之后输入：合同、工作任务书及相关附件(如方案等)、《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》；输出：《项目交付委托书》如何做：1.交付委托申请应由客户经理主导，负责向所属机构PMO发起申请；售前经理负责协助客户经理，提供相关信息支持.2.客户经理在交付委托书中描述如下信息：1）客户名称；2）项目名称；3）合同金额；4）交付起止时间；5）项目情况概要；6）对项目经理的任职能力要求的建议；7）以及其他需提示交付职能部门关注的信息；3.在《委托申请书》初稿完成后，客户经理与售前经理核实确认，并对信息进行补充和完善，以保证信息的完整和真实性；4.在完成《委托申请书》补充和修订后，客户经理正式通过邮件向机构PMO提交正式的《交付委托申请》。4.PDM-1项目立项PDM-1-6完成项目立项PDM-1-5项目售前交接会PDM-1-4资料研读/交接计划PDM-1-3售前资料汇总提交PDM-1-2委托项目交付PDM-1-1交付委托申请负责人：机构PMO经理参与人：客户经理、项目总监发生时间：PMO接收到客户经理正式提交交付委托申请后输入：合同、工作任务书及相关附件、《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》、《项目交付委托书》输出：确认的《项目交付委托书》、确定的项目总监如何做：PMO接收到客户经理提交的交付委托申请后，首先将审核客户经理提交的申请材料内容的合规性，包括如下内容：《项目交付委托书》中信息是否完整，填写信息是否与合同中的一致；对项目经理的任职能力要求建议是否合理；文档版本、合同和工作任务书的签章、合同相关文档材料的数量是否齐备。如合规，则PMO将在《项目交付委托书》中加入PMO的审核意见并打印签字确认，然后再正式提交公司相关主管领导审批并签字确认；如不合规，则将审核结果通过邮件正式反馈给客户经理，由其进行重新整理和提报；经过主管领导审批确认的《项目交付委托书》，将作为确定项目总监和正式任命项目经理的重要依据，由PMO提交给相关实施部门负责人，由其指定项目总监；由项目总监来发起任命项目经理的流程。4.PDM-1项目立项PDM-1-6完成项目立项PDM-1-5项目售前交接会PDM-1-4资料研读/交接计划PDM-1-3售前资料汇总提交PDM-1-2委托项目交付PDM-1-1交付委托申请负责人：客户经理参与人：PMO经理、项目总监、项目经理、售前经理发生时间：《项目交付委托书》审批通过后，并完成项目经理任命输入：合同、工作任务书及相关附件、《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》输出：确认的《交接文档清单》如何做：客户经理应主导负责所有售前阶段的文档汇总和提交，售前经理协助提供相关最终的与客户交流确认的资料；项目经理接收客户经理交接的相关文档后，首先进行文档清单的检查核对，确认文档数量和版本是否与交接清单中的描述一致；如有不一致情况，项目经理需及时与客户经理沟通，由客户经理负责组织进行材料或信息的补充和完善；项目经理在对《交接文档清单》中对接收的材料进行逐项登记和确认。4.PDM-1项目立项PDM-1-6完成项目立项PDM-1-5项目售前交接会PDM-1-4资料研读/交接计划PDM-1-3售前资料汇总提交PDM-1-2委托项目交付PDM-1-1交付委托申请负责人：项目经理参与人：PMO、项目总监、客户经理、项目组成员、售前经理发生时间：项目合同正式签订之后输入：合同、工作任务书及相关附件、《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》输出：《售前交接问题清单》、《售前交接会议通知》如何做：步骤1，项目经理在接收到售前交接资料后，首先应组织已到位的项目组成员进行项目合同、工作任务书及相关附件的研读和分析，以便明确项目目标、范围和标准；步骤2，项目组进行售前阶段对项目承诺的分析；步骤3，结合售前阶段的干系人清单，进行干系人识别并制定应对措施；步骤4，结合预估项目风险，进行分析并制定初步应对措施；步骤5，与客户经理协商确认售前交接会具体议程、时间地点，发布售前交接会议通知。4.PDM-1项目立项PDM-1-6完成项目立项PDM-1-5项目售前交接会PDM-1-4资料研读/交接计划PDM-1-3售前资料汇总提交PDM-1-2委托项目交付PDM-1-1交付委托申请负责人：项目经理参与人：PMO、客户经理、售前经理项目总监、项目组成员发生时间：交付项目组完成售前资料研读后输入：合同、工作任务书及相关附件、《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》、《售前交接问题清单》输出：《售前与交付交接单》、《售前交接会议纪要》如何做：步骤1:首先由项目经理介绍整体交接会议程、与会人员、会议组织规则；步骤2：由项目经理按照议程讲解接收到的售前信息、项目目标、范围、标准、干系人分析、风险应对措施等内容；步骤3：项目经理将针对资料研读过程中发现的疑问与客户经理及售前经理逐一确认；其他与会人员将提出疑问，客户经理和售前经理进行解答和信息补充；步骤4：由项目经理进行会议总结，并对交接会议的结果进行确认，如相关交接内容已经可以有效指导后续的交付工作，则项目经理确认交接工作完成；如有重要内容缺失或不清晰尚需客户经理补充，则需相关信息补充之后，再评估是否可以确认交接工作完成。4.PDM-1项目立项PDM-1-6完成项目立项PDM-1-5项目售前交接会PDM-1-4资料研读/交接计划PDM-1-3售前资料汇总提交PDM-1-2委托项目交付PDM-1-1交付委托申请负责人：PMO参与人：项目总监、项目经理、客户经理发生时间：售前与交付交接完成之后输入：合同、工作任务书及相关附件、《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》输出：《项目立项通知》如何做：机构PMO登录UFPMP系统，开启项目经理账户；项目经理在UFPMP系统中填报相关项目信息；机构PMO审核并激活交付项目；机构PMO通过邮件正式通知相关领导和交付团队成员项目正式立项。最佳实践所对应关键任务：PDM-1-2委托项目交付如何做：1.选择项目总监：行使的是日常监管、指导、协调的职能，必须是富有项目管理和业务经验的实施经理或专家、及总部行业相关专家担任；对于重点项目，可能直接由总部交付部门总经理或机构主管领导亲自担任；2.项目总监的指定可以视项目实际情况或客户要求，采用正式或非正式的方式，重点项目的项目总监的任命需事业部或机构主管领导核准后方可生效。最佳实践所对应关键任务：PDM-1-3售前资料汇总提交如何做：1.此项工作进行前，必须完成项目经理的筛选和正式任命；2.售前阶段的材料的汇总和整理一定是以最终与客户确认版本的合同及相关附件，避免造成信息失真；3.客户经理应在售前阶段全程搜集和了解客户方的人员情况，在交接前对于客户和项目情况进行全面分析，识别出关键干系人，并对重要干系人进行细致分析和提供有针对性的应对措施建议；4.客户经理需要在售前阶段，对与客户沟通的书面和口头的承诺逐一整理和确认，保证后续工作的延续性并可提前规避风险；同时，需结合售前阶段了解到的客户情况，对项目的风险进行预估并提供建议；5.在双方基本完成方案交流和商务谈判后，商务合同将进入审批盖章环节。客户经理可利用这段空闲时间组织售前经理对前期售前工作成果和《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》等材料进行整理，以便提高交接效率；6.在最终售前阶段成果提交前，客户经理需与售前经理进行最终的确认，以便保证信息的完整性和全面性。最佳实践所对应关键任务：PDM-1-4资料研读/交接计划如何做：选择交接会参会人：为保障交接的充分，一般情况下，项目经理需视项目复杂情况，协调实施负责人、项目管理专家、行业业务专家、客户经理、售前经理、项目组已到位人员参会；如交付工作中有培训、开发等工作，还需邀请相关职能部门负责人或专家参会。最佳实践所对应关键任务：PDM-1-5项目售前交接会如何做：1.交接会议的整体组织工作由项目经理负责，但具体的交接内容和答疑工作应由客户经理和售前经理具体负责；2.交接会议的信息详尽程度对于后续交付工作影响重大，需要项目经理在交接会议前，结合相关类型项目的最佳实践经验和教训认真梳理工作思路，发现信息不充分和有疑问的地方，以便是交接会议更加高效并充分发挥其作用。5.PCM-1识别干系人说明：识别干系人包括干系人信息收集、干系人分类及其分析，确定干系人管理策略等内容。干系人识别为后续制定项目沟通计划奠定了基础，基于干系人管理策略，制定适用于其的沟通内容、方式和频率。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。5.PCM-1识别干系人PCM-1-3干系人管理策略内部研讨会PCM-1-2干系人分类及影响程度分析PCM-1-1干系人信息收集负责人：项目经理参与人：客户经理、售前顾问、项目总监、项目组成员发生时间：项目合同签订及项目经理任命之后输入：合同、工作任务书等、干系人清单（草稿）输出：干系人清单、PMP项目信息如何做：1.项目经理收集合同、工作任务书以及销售阶段项目信息相关材料并汇总，需注意一定要确认所收集到材料为最终版本；2.项目经理与客户经理、售前顾问针对《干系人清单（草稿）》进行沟通，结合售前阶段了解到的客户和项目情况识别出关键干系人；3.项目经理对关键干系人的情况进行细致分析，包括与项目的历史渊源、隶属关系、在客户组织中的角色和趋势、形式风格和性格特征等信息。干系人信息收集渠道，除已有项目资料外，还可从客户网站、其公开的组织架构资料等处获取；4.在全面收集完项目干系人信息后，项目经理需及时于UFPMP。平台更新项目相关信息。5.PCM-1识别干系人负责人：项目经理参与人：客户经理、售前顾问、项目总监发生时间：项目合同签订及项目经理任命之后输入：干系人清单、客户组织结构图输出：干系人清单（更新）、干系人管理策略如何做：1.项目经理对干系人进行分类，并根据重要程度排列沟通优先级。通过对干系人的项目影响力、立场、兴趣点等进行分析，理解关键项目干系人的真实需求和期望；2.不同身份的干系人将对项目产生不同程度的影响，项目经理基于干系人分类和排序情况，结合项目现有资料对项目关系人进行整合分析，更新《干系人清单》并形成初步的干系人管理策略。PCM-1-3干系人管理策略内部研讨会PCM-1-2干系人分类及影响程度分析PCM-1-2干系人信息收集5.PCM-1识别干系人负责人：项目经理参与人：户经理、项目总监、项目组成员发生时间：项目干系人分类及其影响程度分析完成后输入：干系人清单、干系人管理策略输出：干系人管理策略（更新）、会议纪要如何做：1.项目经理组织客户经理、项目总监、项目组成员，对干系人清单和干系人管理策略进行研讨、补充并最终确认；2.干系人管理策略内部研讨会主要是针对关键干系人进行分析，以项目目标为导向，分析其真实需求和目的，确定满足和管理其需求的策略和方式。PCM-1-3干系人管理策略内部研讨会PCM-1-2干系人分类及影响程度分析PCM-1-1干系人信息收集最佳实践所对应关键任务：PCM-1-1干系人信息收集如何做：项目目干系人识别在以下阶段1.销售阶段就需要在客户经理的组织下有计划的、系统的展开，此项工作是客户经营的重要基础。2.在项目交付阶段，由于双方合作的深入，此项工作应该更加深入的开展，为深化客户经营、加强双方长久、良好合作做好铺垫和准备。3.在运营维护阶段，此项目工作由于在实施阶段双方有良好合作基础，客户经理和项目经理人员要密切注意客项目干系人的人事变化或干系人的意识和喜欢的改变，给后续经营带来的风险，以及项目干系人在新的条件和环境下的新的业务需求。最佳实践所对应关键任务：PCM-1-2干系人分类及影响程度分析如何做：1.对于干系人的分析必须全面覆盖，无论是关键干系人或一般干系人，均需对其需求和动机全面理解、进行详细分析，通过评估来确认在项目实施过程中主要采用哪种沟通方式来满足和管理干系人期望；2.干系人进行分类可按以下两大类进行：1）按项目角色分类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等。2）按项目支持程度分类：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。3.干系人管理策略可重点包含以下内容：干系人基本信息、干系人在项目中的利益、干系人影响评估、获取其支持或减少障碍的潜在策略、主要沟通方式。最佳实践所对应关键任务：PCM-1-3干系人策略内部研讨会如何做：干系人管理策略内部研讨会应邀请客户经理充分参与，由于此时一般均处于项目启动初期阶段，信息充分性不足，项目组对客户了解相对局限，可借助客户经理对客户的认知协助确保《干系人管理策略》的合理实用性。输入输出成果合同/工作任务书及相关附件《项目交付委托书》《干系人清单》《售前对客户的承诺清单》《预估风险清单》输入成果《项目经理胜任力要求》《项目经理资源清单》《项目经理任命函》《项目交付委托书》《售前与交付工作交接单》《项目正式立项通知》《干系人管理策略》UFPMP项目信息输出成果第一阶段(合同签订-项目立项)n概述n流程图n活动详解n最佳实践建议n输入输出成果研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE演练-DO总结-GET演练场景案例(示例)：某A集团的资金管控项目刚刚签约，金额在500万左右，要求对每个子集团进行单独的资金集中业务。A集团是大型国有集团公司，其总部设在中国南方，下属20多家子集团公司分布在全国各地，各子集团业务差别迥异，且有多个子集团是上市公司。客户方聘请了多名来自外企和香港的资深人士担任高管负责公司管理和经营，他们项目管理要求极高，要求在2年内完成全集团的资金管控。要求：客户经理首先与项目总监确定客户方的项目经理能力需要，然后再与各项目经理人选沟通。请各参训小组按照本阶段的项目管理工作流程要求和相关工作模板，开展相关项目管理工作。演练研讨要求：小组讨论和演练项目启动过程的相关工具，共30分钟；第一阶段(合同签订-项目立项)n概述n流程图n活动详解n最佳实践建议n输入输出成果研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE演练-DO总结-GET展示分享要求：分组呈现40分钟时间，每小组10分钟；p该阶段各小组工作过程回顾；p各小组的工作成果展现；p问题和经验分享总结。
