运筹帷幄、策划经营—项目场景培训第2阶段2022年9月26日生态与实施管理部用友网络科技股份有限公司总目录第一阶段（合同签订-项目立项）第三阶段（项目启动会-上线交付）第四阶段（上线交付-收尾交接）第二阶段(项目立项-项目启动会)n概述n流程图n活动详解n最佳实践建议n输入输出成果研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE演练-DO总结-GET第二阶段(项目立项-项目启动会)p该阶段的“项目管理工作”包括哪些主要内容？其主要目的是什么？需主要哪些问题？要求：每小组推选1人、每人分享3分钟。第二阶段(项目立项-项目启动会)n概述n流程图n活动详解n最佳实践建议n输入输出成果研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE演练-DO总结-GET概述p对应项目里程碑：“项目立项”—“项目启动会”;p对应过程组：规划过程组;p主要负责人：项目经理、方案经理；进行交付工作的全面、细致的分析和策划，为后续的交付工作确定具体的原则、计划，保障成功率、规避风险；目的1.定义项目章程；2.确定整体交付策略；3.制定各分项管理计划；4.整合和确定项目管理整体计划；5.评审和确认项目基线，完成发布；主要任务1.项目章程中制定的合理和可行性；2.交付策略需以长久客户经营的出发点考虑，不应单纯压低成本；3.各分项计划的设计需以总体策略为指导，还需相互平衡；4.客户方关键干系人的参与度非常关键；关注要点流程图流程图1.PDM-2-2制定项目章程项目经理2.PDM-2-3确定整体交付策略项目总监/项目经理4.PSM-1定义范围管理计划项目经理5.PSM-2分析和定义范围项目经理7.SWM-1定义计划体系框架项目经理6.PSM-3创建WBS项目经理8.SWM-2编制项目进度计划项目经理9.ICM-1定义项目预算管理体系框架项目经理10.ICM-2编制项目预算项目经理11.PDM-1制定质量管理计划项目经理12.编制人力资源计划项目经理13.编制其他分项管理计划项目经理3.PDM-2-4编制项目管理整体计划项目经理1.PDM-2制定项目规划说明：制定项目规划的主要工作是结合项目的目标、标准、预估风险等关键因素，确定项目交付策略，然后再由此作为指导来汇总、整合其他知识域分项的管理子计划，最终编制项目管理整体计划。同时，项目经理需结合干系人分析、项目风险、沟通管理计划等确定项目组需共同遵守的行为规范、准则，形成最终的项目章程。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。1.PDM-2-2制定项目章程PDM-2-7项目基线发布PDM-2-6客户确认PDM-2-5内部规划评审PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-3确定整体交付策略PDM-2-2制定项目章程PDM-2-1项目工作任务详细解读负责人：项目经理参与人：项目总监、客户经理、项目组成员发生时间：售前于交付的交接工作完成后输入：合同、工作任务书及相关附件(如方案等)、《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》输出：《项目组内部沟通会议纪要》如何做：步骤1，项目经理组织项目组成员对合同、工作任务书进行深入学习和解读，解答项目组成员的疑问，使项目组成员明确项目目标、标准、范围等重要信息；步骤2，项目经理与方案经理一起组织大家对合同相关的技术和方案等附件、以及售前阶段对客户的承诺进行深入的学习和解读，使项目组成员全面了解后续要做的工作内容；步骤3，项目经理将预估风险、干系人清单等与项目组成员进行沟通和讲解，帮助项目组成员全面认识后续可能会遇到的困难；步骤4，项目经理分配项目规划编制任务，启动制定项目规划的相关工作。1.PDM-2-2制定项目章程PDM-2-7项目基线发布PDM-2-6客户确认PDM-2-5内部规划评审PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-3确定整体交付策略PDM-2-2制定项目章程PDM-2-1项目工作任务详细解读负责人：项目经理参与人：项目总监、客户经理、项目组成员发生时间：PMO接收到客户经理正式提交交付委托申请后输入：合同、工作任务书及相关附件(如方案等)、《干系人清单》、《对客户的承诺清单》、《预估风险清单》输出：《项目章程》如何做：1.项目经理应与客户方项目经理沟通确定《项目章程》的总体框架和关键内容，建议应包括如下内容：1）项目目标；2）项目背景；3）里程碑时间要求；4）双方职责定义；5）工作界面划分；6）项目日常规章制度；7）冲突和争议应对机制；2.项目经理主导编写项目章程框架，并组织项目组成员编写具体内容；3.项目经理进行汇总、整合并组织初次的项目组内部评审。2.PDM-2-3确定整体交付策略PDM-2-7项目基线发布PDM-2-6客户确认PDM-2-5内部规划评审PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-3确定整体交付策略PDM-2-2制定项目章程PDM-2-1项目工作任务详细解读负责人：项目经理参与人：PMO、项目总监、客户经理、项目组成员发生时间：售前项目交接完成后输入：《项目章程》输出：《交付策略》、《项目管理活动裁剪清单》、《项目分期/分项拆分表》如何做：步骤1：由项目经理结合《项目章程》中的里程碑时间要求、目标、范围，以及合同金额等内容拟定初步的交付整体策略，建议包含如下信息：项目是否分期；项目是否拆分子项目；项目资源投入以严格合同金额为约束条件还是以客户满意度为判断标准；公司对该客户的重视程度；对后续长期的客户经营的设想；步骤2：对于分拆的子项目，项目经理结合公司同类型项目的最佳管理实践中的活动清单模板，裁剪和定义适用于本项目的项目管理活动清单，明确项目管理工作的具体活动；步骤3：项目经理进行项目成本整体概算，项目经理与项目总监、PMO共同协商、确定项目的总预算；步骤4：按照确定的交付策略和总预算，修订和完善《项目章程》，更新相关的规范和制度等内容。3.PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-7项目基线发布PDM-2-6客户确认PDM-2-5内部规划评审PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-3确定整体交付策略PDM-2-2制定项目章程PDM-2-1项目工作任务详细解读负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员发生时间：项目交付策略确定后输入：《交付策略》、各分项管理子计划、《项目分期/分项拆分表》、《项目变更审批表》输出：《项目管理整体计划》如何做：步骤1：结合初步的交付整体策略，项目经理制定项目分期、分阶段或者拆分子项目的规划，使得交付策略进一步具体化,同时，项目经理需审核这种具体的规划是否符合项目整体目标并提炼出合理性支撑的论据；步骤2：项目经理需与客户方项目经理沟通、确认项目拆分和分期的规划，深入了解客户方的情况、观点和意见，以及是否可以按照此规划的设想充分调动资源参与和支持交付工作；步骤3：项目经理按照与客户沟通确认的结果调整和优化项目的分期和拆分规划，在与客户方项目经理再次沟通确认后正式公布此详细规划的内容；步骤4：按照正式发布的项目拆分和分期规划，项目经理组织团队成员按照各分项知识域的规范要求，分别编制项目管理子计划，项目经理负责整体把控和推动；步骤5：项目经理需对各分项子计划进行整合、平衡和调整，以便各分项子计划达到目标清晰、步调一致、解决冲突、合理利用资源的效果。3.PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-7项目基线发布PDM-2-6客户确认PDM-2-5内部规划评审PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-3确定整体交付策略PDM-2-2制定项目章程PDM-2-1项目工作任务详细解读负责人：PMO参与人：客户经理、项目总监、项目经理、项目组成员发生时间：交付项目组完成售前资料研读后输入：交付项目组完成售前资料研读后输出：评审通过的《项目管理整体计划》、评审通过的《项目章程》如何做：1.PMO在收到项目经理提交的相关文档后，应首先确定专家评审组人员和评审会议时间，然后将相关资料提交打包发送给各位评审专家进行预读；2.PMO组织评审会议，项目经理负责讲解项目管理整体计划和项目章程，评审专家提出疑问并给出改进建议；3.评审会后，项目经理应依照评审结果和改进建议，调整和完善《项目管理整体计划》、《项目章程》。3.PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-7项目基线发布PDM-2-6客户确认PDM-2-5内部规划评审PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-3确定整体交付策略PDM-2-2制定项目章程PDM-2-1项目工作任务详细解读负责人：项目经理、客户方项目经理参与人：项目总监、项目组成员、客户经理发生时间：售前与交付交接完成之后输入：已评审的《项目管理整体计划》已评审的《项目章程》输出：已确认的《项目管理整体计划》已确认的《项目章程》如何做：1.项目经理与客户方项目日常工作接口人进行沟通和确认，由该接口人结合客户的内容要求和状况，以及接口人对客户方领导和项目经理的了解提出改进意见；2.项目经理依照客户方接口人的意见进行修订和补充；3.补充完成后，由项目经理正式提交给客户方项目组，并组织会议对《项目管理整体计划》、《项目章程》进行评审和确认；4.交付项目组需双方达成一致的评审意见，调整相关文档，并提交客户方确认。3.PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-7项目基线发布PDM-2-6客户确认PDM-2-5内部规划评审PDM-2-4编制项目管理整体计划PDM-2-3确定整体交付策略PDM-2-2制定项目章程PDM-2-1项目工作任务详细解读负责人：PMO参与人：项目总监、项目经理、客户经理、项目组成员发生时间：完成《项目管理整体计划》、《项目章程》的客户确认输入：已确认的《项目管理整体计划》已确认的《项目章程》输出：《项目基线和项目章程发布通知》如何做：1.PMO将客户确认过的项目整体计划和章程汇总打包，通过邮件的方式正式发布给交付项目组；2.PMO以此次发布的内容为基线，启动后续的监管考核工作。最佳实践所对应关键任务：PDM-2-1项目工作任务详细解读如何做：1.一般情况下，学习和解读的方式采用项目组内部专项会议的方式，以便提高沟通效率和效果；对于简单项目也可以用邮件或非正式沟通方式进行；2.简单项目或单项目，可由项目经理统一负责并组织项目组成员进行详细的工作任务的深入分析和梳理，使得大家掌握的信息基本一致，以便项目组成员能够有效参与后续制定和评审相关计划；3.对于复杂项目或项目集，可以由项目经理主导和任务分派，再由各子团队的负责人组织相关内容的深入分析和梳理，项目经理负责各子团队交叉工作的协调和平衡。最佳实践所对应关键任务：PDM-2-3确定整体交付策略如何做：1.交付总预算数据属于公司内部管控信息，只能在公司内部少数项目管控人员掌握，不应泄露给公司外人员及项目组内非管理核心人员，项目经理应严格、谨慎控制此类信息的传播；2.项目总预算：对于中等及一般复杂程度的项目，交付部门负责人或项目总监可以按照以往经验给出总预算的数额；而对于复杂程度较高的项目，建议首先由项目经理进行整体策略交付策略，并在制定更详细的规划时与项目总监逐步沟通、确定最终的项目总预算；3.项目总预算是一个较粗略的数值，它一般来自于专家的经验判断，它并不是基于详细工作无分解而确定的项目详细预算，它是详细预算的总额约束条件。最佳实践所对应关键任务：PDM-2-4编制项目管理整体计划如何做：1.项目变更：在项目执行过程中，如果发生了影响项目基线的重大变更，需要按照变更的内容及时调整项目管理整体计划和相关的分项管理计划；2.整合与平衡：可采用“4+6模式”，首先关注最为关键的4个知识域--进度管理、范围管理、损益管理、质量管理；其他的6个知识域可视项目复杂情况确定控制深度；3.平衡的方法：应以项目范围为约束、进度计划为主线，通过控制工作范围、调整实现前后、工作任务的起止时间、职责分配、完成标准来调整成本投入计划、质量计划，由此达到整体的协调一致；4.进度问题的平衡方法：1)如进度计划安排延后，先寻求通过加班和赶工挽回；如确实延误较大，可通过增加资源成本的投入加快进度；如仍无法解决，应考虑控制项目范围，如严控客户个性化需求，采用标准化快速交付；将范围切分，逐步实现，缓解进度压力；2)如进度计划安排提前，需判断成本投入是否过大，如是可降低成本投入，节约资源；另需判断是否会存在质量隐患或高概率的导致范围蔓延的风险；如存在则判断是否可接受，不能接受则需调整计划为正常值，由此规避风险、减少问题；5.成本超支问题的平衡方法：压缩工作时间、调整资源的工作安排，提高资源利用率，减少整体资源投入量；充分调动客户资源，增加客户方承担工作内容，减少交付资源投入；在可接受的范围内，适当降低质量标准，降低资源投入；6.如仍无法有效解决，且超支严重，为保障项目质量，项目经理需要协调客户经理与客户方协商追加商务合同等事宜。最佳实践所对应关键任务：PDM-2-5内部规划评审如何做：1.专家评审组：其成员一般为相关项目管理、业务专家；重要性和复杂性都较高的项目，可能需要协调总部的实施、研发、技术、培训等多方的高端资源参与其中；2.参会人员：项目组主要成员都应该参加，由此达到信息发布和同步的效果。最佳实践所对应关键任务：PDM-2-6客户确认如何做：1.确认层级：对于复杂大型项目，客户方项目经理的级别一般较高，不参与具体日常项目事务，故在提交到客户方项目经理前，交付方项目经理一定要先与客户方项目日常接口人进行沟通和铺垫；在相关工作完成后再正式提交客户方项目经理进行正式的评审和确认；2.事前准备：正式提交客户确认前，项目经理应针对客户方可能提出的问题进行梳理和演练，制定有针对性的应对措施，以便透彻分析、充分说明原因、有效引导和说服客户；3.沟通协商：在评审过程中，如客户对相关项目管理整体计划中的内容存在较大异议，项目经理应站在项目工作的立场上，耐心、专业的引导和说服；如客户方仍难于沟通和接受合理化意见，可以将客户意见记录在案，会后提请项目总监或客户经理进行协调沟通。4.PSM-1定义范围管理计划说明：定义范围管理计划是规划如何进行范围管理的过程，它对于明确项目范围、定义范围问题的处理机制，进而减少项目冲突和风险、保证项目强力推动。范围管理的关键在于明确参与范围管理的角色和职责，以及分步骤、分层级处理争议和问题的机制。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。4.PSM-1定义范围管理计划PSM-1-3内部审核范围管理计划PSM-1-2编制范围管理计划PSM-1-1范围管理职责确定负责人：项目经理参与人：项目总监、方案经理、客户经理、项目组成员发生时间：项目章程初稿编写过程中输入：《项目章程》、《干系人清单》、《工作任务书》及相关附件；输出：《项目章程》(更新)如何做：步骤1：项目经理需按照《工作任务书》及相关附件，明确项目范围所包含的大项种类和内容，可按照如下形式划分：按照性质：交付工作地点、组织范围、技术范围；按照模块：财务、资金、供应链、HR、PLM等；步骤2：项目经理应结合以上分类，与方案经理一起对《工作任务书》及相关附件、售前与客户口头承诺等详细内容进行分析和归类；步骤3：项目经理应对不同类型的范围和需求进行深入分析，以便确定在后续的范围管理过程中，每项内容可能会造成进度延误和成本超支的影响程度、范围、优先级以及找到能够有效控制此类问题的关键点；步骤4：项目经理结合范围管理的关键控制点以及客户方干系人的职责分工，确定交付项目组的所对应的范围管理的职责和分工。4.PSM-1定义范围管理计划PSM-1-3内部审核范围管理计划PSM-1-2编制范围管理计划PSM-1-1范围管理职责确定负责人：项目经理参与人：项目总监、方案经理、客户经理、项目组成员发生时间：范围管理职责确定后输入：《项目章程》、《干系人清单》输出：《项目范围管理计划》（初稿）如何做：1.项目经理应按照确定的范围管理工作的分类和关键控制点、人员职责分工，分配相关人员制定对应的范围管理流程和工具模板，主要解决如下问题：1)明确日常的不同类型的范围核实、控制工作的负责人；2)明确范围管理基准的合理偏差区间；3)明确范围管理发现问题、解决问题过程中，由谁核实、以何种方式响应、与谁沟通协调、完成何种结果所负责工作才算完结；4)明确范围管理出现无法在项目经理层面协调解决的问题时的应急处理机制。2.项目经理汇总相关范围管理计划的规划信息，形成《范围管理计划》初稿，核查和调整各类范围管理内容之间有交叉、冲突或不一致和不合理之处，以使整体计划协调一致，项目经理应检查如下信息；1)职责分工是否有重叠或空缺；2)流程是否顺畅、简洁、便于执行；3)流程各环节的启动和结束标志是否明确、清晰、合理；4)客户方的人员职责安排是否合理和参与度是否充分。最佳实践所对应关键任务：PSM-1-1范围管理职责确定如何做：范围管理的关键控制点：包括新需求的提出、受理、业务和技术评估、客户确认、商务谈判、审批通过等关键点。最佳实践所对应关键任务：PSM-1-2编制范围管理计划如何做：项目经理一定要会同方案经理共同进行参与范围管理计划的制定，发挥方案经理在业务、产品、技术方面的能力优势，使得项目范围管理计划更加全面和系统。最佳实践所对应关键任务：PSM-1-3内部审核范围管理计划如何做：项目经理应在评审过程中引导参与评审人员时刻关注：1)项目目标是否一直被清晰理解？2)所有管控流程是否符合项目目标？3)客户是否可以接受和配合？4)项目进度和成本是否可以得到有效控制？5)存在哪些潜在风险，是否有充足能力和方法应对？6)客户经理是否应该介入？其职责是否清晰合理？5.PSM-2分析和定义范围说明：分析和定义范围是详细描述和定义项目范围的过程。此部分工作是以交付的角度和语言对合同、工作任务书及相关附件中描述的项目工作范围进行清晰的描述和定义，此项工作对于顺利开展项目工作、减少项目争议和冲突、控制进度和成本至关重要。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。5.PSM-2分析和定义范围PSM-2-3审核及确认PSM-2-2编制项目范围分析跟踪表PSM-2-1内部分析和整理负责人：项目经理参与人：方案经理、客户经理、项目组成员、售前顾问发生时间：售前与交付交接完成后输入：合同、工作任务书及相关附件、《项目范围管理计划》、《行业最佳业务实践》、《产品解决方案》输出：《项目组内部范围分析会议纪要》如何做：1.项目经理需组织项目组成员对合同和工作任务书及相关附件进行详细研读和分析，将相关客户需求逐一提炼和整理出来；2.项目经理组织资源研读和分析应以《项目范围管理计划》中范围分类为总框架，结合对应类型项目的最佳业务实践对项目范围进行更加详细的解读和分析；3.与方案经理一起，结合项目所属行业的最佳业务实践和产品解决方案，初步确定需求所对应的解决策略和大致方案；4.项目经理与方案经理一起，对形成的范围分析结果进行整体审核和补充。5.PSM-2分析和定义范围PSM-2-3审核及确认PSM-2-2编制项目范围分析跟踪表PSM-2-1内部分析和整理负责人：方案经理参与人：项目总监、项目经理、客户经理发生时间：项目组内部的范围分析会议完成后输入：合同、工作任务书及相关附件、《行业最佳业务实践》、《产品解决方案》、《项目组内部范围分析会议纪要》输出：《项目范围分析和跟踪表》如何做：1.项目经理应将项目组内部范围分析得出的成果和提炼出的客户需求，按照《项目范围管理计划》中的分类，汇总整理到项目范围分析和跟踪表中，填写分析跟踪表中如下信息：1）需求类型；2）需求名称；3）简要描述；4）需求来源；5）需求要求完成时间；6）解决策略或方案；7）需求管理负责人。2.项目经理需对每一条需求进行深入分析，找到其包含的可能会造成进度和成本异常的因素（此部分内容将作为项目风险管理的输入，并在项目风险管理领域中加以控制），并将其补充到分析跟踪表中：1）影响程度分析；2）需求风险控制点。最佳实践所对应关键任务：PSM-2-1内部分析和整理如何做：由于当前尚未开展全面、详细、深入的需求调研，信息的完整性和准确性都很难保证，故此时尚无法确定准确的解决方案，而仅能确定初步的解决方案或仅能提供大致的解决思路和策略。6.PSM-3创建WBS说明：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义了项目的总范围，代表着《工作任务说明书》所规定的工作。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。6.PSM-3创建WBSPSM-3-3审核范围基准PSM-3-2描述WBS清单表PSM-3-1定义工作分解结构负责人：项目经理参与人：方案经理、项目组成员发生时间：项目合同正式签订之后输入：《项目范围分析及跟踪表》、《工作分解结构模板》、《工作分解最佳实践》输出：《工作分解结构》、《WBS清单模板》、《WBS词典库》如何做：1.项目经理按照承接项目所属业务或行业领域，选择和确定采用的对应的实施方法论的《WBS清单模板》、《WBS词典库》；2.项目经理按照选择的《WBS清单模板》、《WBS词典库》，结合项目实际情况，编制工作分解结构。6.PSM-3创建WBSPSM-3-3审核范围基准PSM-3-2描述WBS清单表PSM-3-1定义工作分解结构负责人：项目经理参与人：方案经理、项目组成员发生时间：工作分解结果完成定义后输入：《工作分解结构模板》、《WBS清单模板》、《WBS词典库》输出：《WBS清单》如何做：1.项目经理按照项目对应的业务领域交付方法论的《WBS清单模板》、《WBS词典库》进行调整、裁剪、补充；2.项目经理将以上信息进行汇总整理，完成符合本次项目实际情况的WBS清单。最佳实践所对应关键任务：PSM-3-1定义工作分解结构如何做：1)如果项目需求较为标准，可以成熟、完善的交付方法论或最佳项目实践做基础，相关的工作分解结构和WBS清单的编制可以简化并合并在一起完成；2)对于全新类型的项目（如原型开发项目或全定制化开发项目），为保证没有工作和需求遗漏，工作分解结构和WBS清单的描述工作需要分步骤、细致开展。7.SWM-1定义计划体系框架说明：定义计划体系框架是基于“3+2+1”计划管理框架最佳实践，结合项目实际情况对最佳实践进行裁剪和修订，制定本项目的计划体系框架和相应项目进度计划工作模板。同时为了确保项目计划管理的切实落地，对于确定的项目计划体系框架及配套模板，对项目小组和项目相关人员进行培训和发布。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。7.SWM-1定义计划体系框架SWM-1-3培训与发布SWM-1-2编制项目计划体系模板SWM-1-1修订计划体系架构负责人：项目经理参与人：PMO、项目总监发生时间：项目章程及项目交付策略确定之后输入：“3+2+1”计划管理框架最佳实践、《项目章程》、《交付策略》输出：项目计划体系框架如何做：1.项目经理回顾项目章程、项目交付策略，评估项目复杂程度，确定项目计划管控层次和深入程度；2.基于“3+2+1”项目进度计划管理最佳实践，项目经理制定适合本项目的进度计划体系框架。7.SWM-1定义计划体系框架SWM-1-3培训与发布SWM-1-2编制项目计划体系模板SWM-1-1修订计划体系架构负责人：项目经理参与人：PMO、项目组成员、客户方项目经理发生时间：项目计划体系结构确定后输入：项目计划体系架构、《项目章程》输出：《项目进度计划工作模板》如何做：1.基于已确定的项目计划体系框架，项目经理根据现有项目计划模板或以往同类项目成果，完成各类项目计划模板开发；2.项目计划模板开发完成后需提交PMO及项目总监审核，审核通过后的模板需经过项目干系人、客户方项目经理确认。7.SWM-1定义计划体系框架SWM-1-3培训与发布SWM-1-2编制项目计划体系模板SWM-1-1修订计划体系架构负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员、客户项目经理发生时间：项目计划体系结构及项目计划工作模板确定后，项目进度计划编制启动前输入：《项目进度计划体系模板》、培训通知输出：《培训签到表》、发布通知如何做：1.项目经理根据项目整体交付策略和项目干系人清单，确定所需参加培训人员名单，一般来说包含交付项目团队所有成员，客户方项目经理以及其他重要干系人；2.项目经理拟定培训通知，在培训举办日至少提前1个工作日传达给所有与会人员。对于重要参会人员，必须要求其确切参会答复。此项工作项目经理也可委派给项目组成员负责具体执行；3.项目经理负责培训现场的主持工作，确保培训主题以及目标的最终达成。培训目标为保证所有参训人员清晰了解项目计划管理目标、项目计划管理体系框架构成、项目计划管理要求以及计划管理、监控和跟踪模板的使用。保障从计划制定到计划执行和监控中各项流程、措施能切实落地，当出现计划偏差时能及时弥补、降低风险发生概率；4.对培训参训情况、培训成果、培训所涉及的相关文件，在培训结束后进行发布及公示，确保项目所有相关人员均知悉并能及时获取。最佳实践所对应关键任务：SWM-1-1修订计划体系架构如何做：1.项目进度计划制定过程一般可由项目经理组织项目总监、子项目经理、PMO及重要项目干系人共同完成；2.项目计划体系框架，主要受项目周期、规模、复杂度、风险、客户方参与程度，以及客户方企业文化等因素的影响；3.对于进度计划框架的修订，可借鉴如下建议：1）对于NC/EHR领域/U9项目，建议采用完整的“3+2+1”项目计划管理体系；2）对于U8ERP2/3，合同金额大于（包含）30万，同样建议采用完整的“3+2+1”项目计划管理体系；3）对于U8ERP0/1项目，项目经理可视项目情况灵活进行取舍，但必须保留实施主计划这一关键环节；4）对于其他种类如培训、咨询、应用集成等项目可以按照项目规模、周期、复杂程度等因素综合确定。最佳实践所对应关键任务：SWM-1-2编制项目计划体系模板如何做：当项目经理缺乏所承接项目的实施经验时，可以更多地和项目团队中的主要干系人和相关行业/领域专家共同研讨完成项目计划体系模板编制过程。最佳实践所对应关键任务：SWM-1-3培训与发布如何做：1.为了确保培训目标的高效达成，项目经理可在培训开始前提前将培训相关文档资料发布给所有参训人员，供提前阅读了解。同时在培训中可适当设置考核检查环节，确保培训质量并有助于提高参训人员关注度；2.当项目存在异地团队成员时，可通过在线培训、视频会议等多种形式，实现全员参训；3.培训/会议主持人非常关键，必须清晰的了解培训/会议主题和目标，对于现场能进行有效把控，避免跑题、偏题的情况出现。项目总监、项目经理或团队资深人员可负责主持此项工作。8.SWM-2编制项目进度计划说明：编制项目进度计划是基于WBS清单对项目活动进行分解，形成项目活动清单。根据项目活动清单，基于项目计划体系模板和资源清单，编制完成项目进度计划。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。8.SWM-2编制项目进度计划SWM-2-4审核确认SWM-2-3检查和调整SWM-2-2进度计划编制SWM-2-1编制准备负责人：项目经理参与人：项目组成员发生时间：项目进度体系计划模板确定并完成相应培训、发布后输入：《项目进度计划体系模板》、《WBS清单》、计划编制方法\工具、《资源清单》输出：计划文件草稿、《活动清单》如何做：1.收集项目进度计划编制所需资料：项目进度计划体系模板、WBS清单、资源清单；2.项目经理对计划编制工作分派任务，明确所有相关人员的职责。对于存在多个子项目的情况，项目经理通常负责整体项目计划的制定，而由各子项目经理完成具体分项计划的编制；3.项目经理确定活动分解、计划编制、计划检查及审核时，可能使用的方法\工具清单；4.项目经理根据其管理项目的实际需求，组织项目团队对WBS清单中的活动进行进一步分解至其达到所需要求；5.项目经理确定项目任务工期评估的统一标准，组织子团队经理完成项目任务的工期估计。8.SWM-2编制项目进度计划SWM-2-4审核确认SWM-2-3检查和调整SWM-2-2进度计划编制SWM-2-1编制准备负责人：项目经理参与人：项目组成员发生时间：项目进度计划编制准备完成后输入：《项目进度计划体系模板》、《WBS清单》、计划编制方法\工具、《资源清单》输出：《项目进度计划》初稿如何做：1.项目经理组织和推动相关人员启动工作任务的详细分解、工期预估、所需资源的评估；2.基于项目活动/任务工期、项目起止时间要求，项目经理组织相关人员完成项目网络图创建；在项目网络图编制过程中，需注意各活动之间的依赖关系、约束条件以及之后滞后变量的使用；3.在项目初步网络图构成后，确定其关键路径、近关键路径，确保关键路径活动安排的合理性以及其资源保障；4.项目经理汇总所有的项目进度编制成果材料，整合成为项目进度管理计划。8.SWM-2编制项目进度计划SWM-2-4审核确认SWM-2-3检查和调整SWM-2-2进度计划编制SWM-2-1编制准备负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员、客户项目经理发生时间：项目进度计划制定完成后输入：《项目进度计划》初稿、计划检查工具输出：《项目进度计划》（更新）、UFPMP中的项目进度计划如何做：1.基于项目完工日期、资源的可利用性，对初步项目网络图进行分析。当出现计划完成日期比项目实际要求完成日期晚时，需对项目进度进行压缩；2.在制定项目进度计划时，同时需充分考虑“储备管理时间”。根据Parkinsom法则，建议给予项目5%~10%的应急时间储备。如果项目非常标准、可控，比例可接近5%；如果项目采用新技术或者非常复杂，可采用接近10%的比例；3.检查调整完后项目进度计划，由项目总监、项目经理审核通过，并与项目组、客户项目经理达成一致，由项目组于PMP平台完成录入并提交审核。8.SWM-2编制项目进度计划SWM-2-4审核确认SWM-2-3检查和调整SWM-2-2进度计划编制SWM-2-1编制准备负责人：PMO参与人：项目总监、项目经理、项目组成员、客户项目经理发生时间：项目进度计划检查、调整完毕后输入：《项目进度计划》输出：《项目进度基准计划》、UFPMP系统中计划审核结果如何做：1.项目组于UFPMP平台完成项目进度计划填写和上报，PMO基于项目章程、项目交付策略，登陆UFPMP平台对其进行审核；2.对于审核不通过的计划，项目经理组织项目团队根据PMO审批意见进行进度计划和资源计划的调整，调整后的计划需经客户确认通过后，重新提交PMO审批。最佳实践所对应关键任务：SWM-2-2进度计划编制如何做：1.对于活动的估算，必须提前建立统一的计量标准。例如对于工期的定义，是仅指工作日或者包括周末、节假日。同时对于初步估算的数据，项目经理必须考虑工作效率、资源工作能力的问题，一般情况下将适当考核工期冗余。（通常可采用1.3~1.5的系数增加冗余）；2.资源载荷和任务工期并不一定都是线性关系。在进行资源需求分析时，需考虑活动的压缩点，即从这一点开始再增加更多的资源反而会延长活动的工期。项目经理需充分考虑如何优化任务的资源载荷；3.项目网络图构建可考虑采用MSProject软件来完成；4.项目进度计划模板中除了包含项目活动相关信息外，还可包含资源技能要求，资源日历、主要风险识别、预期的可交付成果和其他文字说明材料；5.对于项目活动的分解是否满足计划制定的要求，可参考以下标准：1)活动状态和完成情况是可测量的；2)活动时间和费用容易估计；3)活动是有边界的；4)任务工期在可接受范围内；5)活动有一个可交付成果；6)工作安排是独立的。最佳实践所对应关键任务：SWM-2-3检查和调整如何做：1.进行进度压缩：可以首先分析网络图，来发现可以压缩项目工期的区域。例如将原来串行的活动，调整为并行完成。一旦前置活动进行到特定阶段，后续活动即可以启动；当前置活动产生部分可交付成果时，后续活动就可以利用这部分可交付成果开始工作；2.进度压缩必然会增加风险概率，因为任何前置活动的变更都有可能导致已经开始的后置活动返工，故对于此类问题项目经理需在风险管理中给予充分考虑。最佳实践所对应关键任务：SWM-2-4审核确认如何做：PMO对于项目进度计划的审批可从以下几个方面进行衡量：1)模板格式和内容不合规；2)项目进度计划任务分解过于简单、粗放，可控性差；3)项目进度计划存在明确的问题，如任务前后衔接不合理、并行工作冲突、未有效利用空闲时间、存4)在空挡时间等、关键路径任务不清晰等；5)项目进度计划未考虑冗余时间，应对风险能力差；6)未满足合同约定的里程碑时间要求。9.ICM-1定义项目预算管理体系框架说明：定义项目预算管理体系框架实质上是确定采用何种深入程度的管控模式的过程。成本管控的深入程度要依据项目的复杂情况，越复杂的项目成本失控的几率越高，就越需要严密监控成本投入和执行情况。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。9.ICM-1定义项目预算管理体系框架ICM-1-3培训与发布ICM-1-2编制项目预算管理体系模板ICM-1-1修订项目预算管理体系负责人：项目经理参与人：PMO、项目总监、项目组成员发生时间：项目整体交付策略确定后输入：《项目预算管理框架最佳实践》、《项目章程》、公司发布的项目预算标准和政策文件输出：《项目预算管理体系架构》、《项目预算标准和政策》如何做：1.项目经理汇总公司最新发布的项目预算标准和政策等文件，结合项目交付策略，确定对成本控制的要求和难点，可能会包括如下信息：1）资源工作效率的保.
