深化经营、全程监管—项目场景培训第3阶段2022年9月26日生态与实施管理部用友网络科技股份有限公司总目录第一阶段（合同签订-项目立项）第二阶段（项目立项-项目启动会）第四阶段（上线交付-收尾交接）第三阶段(项目启动会-上线交付)n概述n流程图n活动详解n最佳实践建议n输入输出成果研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE演练-DO总结-GET第三阶段(项目启动会-上线交付)p该阶段的“项目管理工作”包括哪些主要内容？其主要目的是什么？需主要哪些问题？要求：每小组推选1人、每人分享3分钟。第三阶段(项目启动会-上线交付)n概述n流程图n活动详解n最佳实践建议n输入输出成果研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE演练-DO总结-GET概述p对应项目里程碑：“项目启动会”—“上线交付”;p对应过程组：执行与监控过程组;p主要负责人：项目经理；按照确定的策略和计划组织资源有序、高效开展相关工作，密切跟踪项目进展、及时纠正偏差，保障项目正常推进；目的1.按照各分项计划开展相关管控工作；2.解决问题、规避风险保障项目进度、质量、成本；3.开展项目绩效跟踪，及时纠偏；4.开展变更管理，控制项目干扰；主要任务1.是否按照计划达成进度、质量、成本的要求；2.有效进行干系人管理和开展高效沟通；3.对于风险应保持高度警惕和时刻关注；4.“用人而非有力”，关注各项项目管理制度的执行和调优；关注要点流程图流程图1.PDM-3-1规划实施与指导项目经理2.PDM-3-2项目监控项目经理4.PSM-4核实范围项目经理/方案经理6.SWM-3项目计划执行项目经理/项目组成员5.PSM-5控制范围项目经理7.SWM-4项目计划监控项目经理8.ICM-3项目收入/成本监控项目经理9.PQM-2实施质量保证项目经理/项目组成员12.执行其他分项管理计划项目经理/项目组成员3.PDM-3-3偏差纠正项目经理/项目组成员10.PQM-3实施质量控制项目经理11.RKM-3项目风险监控项目经理1.PDM-3执行与监控说明：执行与监控是为了实现项目目标执行项目管理整体计划中所确定的工作，以及跟踪、审查和调整项目进展，以确保项目组按照项目章程推动项目工作和实现项目管理整体计划中确定的绩效目标的过程。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。PDM-3-3偏差纠正PDM-3-2项目监控PDM-3-1规划实施与指导负责人：项目经理参与人：项目总监发生时间：项目章程和项目基线正式发布后输入：《项目章程》、《项目管理整体计划》、批准后的《变更请求》输出：《项目绩效信息》、《变更请求》、可交付成果如何做：在《项目管理整体计划》和《项目章程》正式发布后，项目经理应组织和推动项目组成员按照相关计划开展具体工作；项目经理应定期(如每周或每双周)结合项目管理工作的开展情况，对该周期内的项目管理工作进行回顾和总结；并结合项目管理整体计划，对后续一周或双周的工作确定具体的人员和分工；项目经理应按照偏差纠正环节制定的最新的项目管理整体计划作为新一周或双周的工作指导依据。1.PDM-3执行与监控PDM-3-3偏差纠正PDM-3-2项目监控PDM-3-1规划实施与指导负责人：项目经理参与人：PMO、项目总监发生时间：项目章程和项目基线正式发布后输入：《项目章程》、《项目管理整体计划》、《项目绩效报告》、可交付成果输出：《项目状态报告》、《变更请求》如何做：项目经理应定期进行项目绩效和项目章程、项目管理整体计划的执行情况与计划的情况进行对比和分析，以便找到问题和偏差；项目经理应对发现的问题和偏差进行分析，并将相关的结果汇总、整理成为项目状态报告，该报告至少应包括如下信息：项目整体状态（正常、延误、风险、停滞）；项目所处的交付阶段和进展的主要工作；各分项管理计划开展的情况（尤其是进度、成本、质量、范围）；当前的主要风险和应对情况；如有超过基线许可范围的情况，项目经理则需提交变更请求至变更管理委员会进行审批，以便对原计划进行调整、使项目工作重新受控。1.PDM-3执行与监控PDM-3-3偏差纠正PDM-3-2项目监控PDM-3-1规划实施与指导负责人：项目经理参与人：PMO、项目总监、项目组成员发生时间：周期性的项目监控完成后输入：《项目状态报告》输出：《项目管理整体计划》(更新)《变更申请》如何做：在定期的项目监控工作完成后，如项目经理发现项目工作存在的问题和偏差，但并没有超过项目基线许可的范围，可以通过调整工作安排加以弥补时，项目经理需要制定有针对性的改进纠偏措施；一般情况下，改进的措施必将对项目启动后制定的《项目管理整体计划》造成影响，所以项目经理需要依据确认后的改进措施对《项目管理整体计划》做的调整和补充，以便使得实际的项目工作在项目计划有明确的计划并受控；如过通过分析发现，目前项目的偏差无法通过纠偏措施使项目工作回到基线计划的许可范围，为了使得项目工作受控，项目经理则需提请《变更请求》，由变更管理委员会审批确认是否可以调整相关基线计划。1.PDM-3执行与监控最佳实践所对应关键任务：PDM-3-1规划实施与指导如何做：有效减少冲突：在项目管理整体计划中的每一项任务都应明确具体的责任人，完成标准等具体要求，并在正式发布前与相关人员进行沟通和确认；最佳实践所对应关键任务：PDM-3-2项目监控如何做：检查和对比的频次可以视项目复杂情况，可采用每周项目Review、每月项目Review、里程碑项目Review等等多种方式组合的形式，项目越复杂、要求的信息准确度越高、频次就越密集。2.PSM-4核实范围说明：核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。PSM-4-2项目范围验收PSM-4-1项目范围检查负责人：项目经理参与人：项目组成员发生时间：可交付成果完成客户的质量检验后输入：《项目范围分析及跟踪表》、确认的可交付成果输出：《项目范围分析及跟踪表》（更新）如何做：1.在项目组与客户完成可交付成果的确认后，项目经理应在项目组内部组织对项目范围完成情况的审核，并及时更新对应的项目范围的最新状态，建议包括如下情况：1）尚有遗留工作，未完成验收；2）相关交付物已完成确认，验收推动中；3）范围超基线，变更处理中；4）客户已验收；2.如确认的可交付成果对应的项目需求尚有部分未完成，则需项目经理进行协调推动和补充；3.如确认的可交付成果对应的项目需求已经完成，则项目经理可以提请客户方项目经理进行后续的验收工作。2.PSM-4核实范围PSM-4-2项目范围验收PSM-4-1项目范围检查负责人：项目经理、客户方项目经理参与人：PMO、客户经理、项目总监发生时间：项目组内部范围检查完成并通过后输入：《项目范围分析及跟踪表》、确认的可交付成果输出：《项目范围分析及跟踪表》（更新）、验收的可交付成果如何做：1.项目经理需准备好验收可交付成果所需要的《工作任务书》及合同相关附件、《项目范围分析及跟踪表》、确认的可交付成果、以及范围工作验收所需的成果或文件；2.项目经理将需验收成果和相关材料正式提交给客户方项目经理，提请其对确认的可交付成果进行范围验收；项目经理与客户方项目经理对项目交付物的验收确定具体的参与人员和验收工作安排，至少应包括如下信息：1）何时、何地、何种方式（集中会议or负责人逐一确认）；2）双方具体负责人；3）验收所需的材料；4）可能会遇到的问题和应对措施；5）计划何时完成；3.在双方对项目范围工作已完成情况确认无误后，双方的此项需求做签字验收确认。2.PSM-4核实范围最佳实践所对应关键任务：PSM-4-1项目范围检查如何做：需注意的是，并不是客户完成了可交付成果的确认就可以视同为可以完成验收工作，确认的可交付成果可能只是一整块需求的一部分，所以为保证工作效率和专业性，项目经理在正式提交客户验收前需进行仔细的内部检查和补充。最佳实践所对应关键任务：PSM-4-2项目范围验收如何做：1.对于双方存在有争议的验收内容，项目经理应以工作任务书及相关附件为依据，通过工作合理性和延续性角度对客户进行说服，力争客户对已有完成工作进行验收；2.如客户尚对部分工作结果不能认可和接收，项目经理应在验收文件中列明遗留的工作及其具体计划安排，使得相关验收工作能够顺利进行；3.如客户仍不对项目工作进行验收确认，则项目经理需与客户协商和明确验收通过的标准，对相关问题按照影响范围、严重级别进行分级，确定哪些属于验收前必须解决的问题、哪些是可以同步或在之后逐步解决的问题，然后再制定相关专项计划，强力推动验收工作的完成；4.在范围核对过程中，如客户提出新的超工作范围的需求，交付项目组不应直接回绝客户，而应首先从业务角度出发评估其合理性，然后再从项目交付评估其超范围程度，并在客户认可的情况下走变更管理流程；同时，对于当前已实现的成果仍需要按照既定标准进行验收和确认。3.PSM-5控制范围说明：对项目范围进行控制，就必须确保所有的变更请求、纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他管控过程整合在一起。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。PSM-5-2偏差纠正PSM-5-1项目范围监控负责人：项目经理参与人：方案经理、项目组成员发生时间：项目执行监控全过程输入：《项目范围分析及跟踪表》、确认的可交付成果输出：《变更申请单》、《项目范围分析及跟踪表》如何做：1.项目经理按照《项目范围分析及跟踪表》和确认的可交付成果，检查完成确认的成果与项目范围要求的满足程度，分析是否存在范围欠缺或超范围工作内容；2.对于实际工作成果未严重偏离范围基线的情况，如偏离属于许可范围之内，项目经理可以通过调整项目计划等措施进行纠偏；3.对于偏离范围基线较大、且无法通过纠偏的超范围情况，项目经理需及时发起变更流程，以使相关的超范围工作得到控制。3.PSM-5控制范围PSM-5-2偏差纠正PSM-5-1项目范围监控负责人：项目经理参与人：方案经理、项目组成员发生时间：范围偏差发生后输入：《项目管理整体计划》、《项目范围分析及跟踪表》输出：确认的《项目交付委托书》如何做：步骤1：进行差异分析，项目经理需组织人员对差异的问题原因和根源深入探讨，并对影响范围、重要性、关联风险等进行全范围分析；步骤2：明确偏差处理策略，结合整体项目交付策略和商务策略，以及最新的范围管理计划，制定对于差异的指导策略；步骤3：制定措施--在指导策略的大前提下，按照差异分析结果制定应对策略；步骤4：制定纠偏措施，按照策略和具体措施，与客户对相关范围差异部分进行沟通和协商，力争将偏差工作控制在前期约定范围内；如超范围需求偏差过大、且确实有业务合理性，项目经理可以通过发起变更请求、通过商务途径处理；步骤5：按照确定纠偏措施，调整相关管理计划，以便使其在实际工作中落实执行。3.PSM-5控制范围最佳实践所对应关键任务：PSM-5-2偏差纠正如何做：1.引导客户：对于大型项目或复杂情况，在策略和具体措施出台后，为保障可以有效引导和说服客户接受项目组意见，需要在交付项目组内进行系统、全面的推演，以此检验和预见实际的效果，并找到可能的疏漏和风险，加以补充和完善；2.谈判沟通：对于超范围工作，项目组需借助PMO和客户经理的能力与客户进行协商和谈判，增加谈判筹码，以便有效引导客户需求，保障公司利益。4.SWM-3项目计划执行说明：项目计划执行由项目月/周计划制定、填报，和项目计划审核确认两大部分组成。通过项目月度计划、周计划的编制和确认，确保项目进度是基于项目主计划开展，确保项目执行符合项目进度基线要求。通过对项目工时和项目状态的填报、审核，及时跟踪管理项目进度，为项目进度监控提供基础。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。SWM-3-8顾问项目日志复核SWM-3-7顾问项目日志客户确认SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认SWM-3-5顾问工时填报SWM-3-4顾问周计划填报SWM-3-3编制项目周计划派工SWM-3-2周滚动计划编制和确认SWM-3-1月度滚动计划编制和确认负责人：项目经理参与人：客户项目经理、项目组成员发生时间：项目启动会召开后输入：《项目进度基线》、《项目阶段详细计划》、《项目月度滚动计划模板》、《项目进度绩效报告》输出：《项目月度滚动计划》如何做：1.基于项目计划体系框架以及实施主计划进行分解，项目经理/子项目经理制定相应的阶段计划、专项计划、月度滚动计划；2.月度滚动计划可包含已完成进度、进度偏差（若有）、责任矩阵、交付成果、历史数据查询等信息，项目经理可根据项目实际情况需求对月度滚动计划内容进行增删；3.月度滚动计划制定完成后，提交客户项目经理确认。确认后的月度滚动计划，需提交PMP平台并在项目组内发布执行。4.SWM-3项目计划执行SWM-3-8顾问项目日志复核SWM-3-7顾问项目日志客户确认SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认SWM-3-5顾问工时填报SWM-3-4顾问周计划填报SWM-3-3编制项目周计划派工SWM-3-2周滚动计划编制和确认SWM-3-1月度滚动计划编制和确认负责人：项目经理参与人：项目组成员、客户项目经理发生时间：项目启动后输入：《月度滚动计划》、《周滚动计划模板》、《项目进度绩效报告》、项目周计划执行情况输出：《周滚动计划》、PMP项目周计划录入如何做：1.基于月度滚动计划，项目经理/子项目经理需按照每周的工作日对活动进行更加详细的拆分；2.编制下一周计划时，项目经理/子项目经理需根据项目进度绩效信息以及月度滚动计划的安排的未完成工作，确定下一周的详细工作安排；3.项目经理/子项目经理检查完成后，提交客户方相关负责人进行沟通和确认，双方达成一致后正式发布。4.SWM-3项目计划执行SWM-3-8顾问项目日志复核SWM-3-7顾问项目日志客户确认SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认SWM-3-5顾问工时填报SWM-3-4顾问周计划填报SWM-3-3编制项目周计划派工SWM-3-2周滚动计划编制和确认SWM-3-1月度滚动计划编制和确认负责人：项目经理参与人：项目组成员发生时间：周滚动计划制定后输入：《项目周滚动计划》输出：《项目周派工计划》、PMP周计划审核如何做：1.项目经理/子项目经理对周滚动计划中具体工作内容指定负责人和交付成果，并于UFPMP平台填写项目派工单；2.如果工作临时有调整，项目经理/子项目经理需登陆UFPMP平台，对顾问周计划进行修订。4.SWM-3项目计划执行SWM-3-8顾问项目日志复核SWM-3-7顾问项目日志客户确认SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认SWM-3-5顾问工时填报SWM-3-4顾问周计划填报SWM-3-3编制项目周计划派工SWM-3-2周滚动计划编制和确认SWM-3-1月度滚动计划编制和确认负责人：项目组成员参与人：项目经理发生时间：周滚动计划制定后输入：《项目周派工计划》输出：《顾问周计划》、PMP顾问周计划修订如何做：1.项目组成员登陆UFPMP平台进行周计划填报。周计划填报需根据项目周滚动计划以及项目派工单进行填写；2.项目组成员在填报完成的顾问周计划后，需通过UFPMP平台提交项目经理审批。对于审批通过的周计划，计划申报人按此执行即可。对于审批不通过的周计划，计划申报人需根据审批意见进行修改并重新填报至审批通过。4.SWM-3项目计划执行SWM-3-8顾问项目日志复核SWM-3-7顾问项目日志客户确认SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认SWM-3-5顾问工时填报SWM-3-4顾问周计划填报SWM-3-3编制项目周计划派工SWM-3-2周滚动计划编制和确认SWM-3-1月度滚动计划编制和确认负责人：项目组成员参与人：项目经理发生时间：顾问周计划执行后输入：《顾问周计划》输出：《实施日志》、UFPMP顾问周总结与日志录入如何做：1.项目组成员根据审核通过后的顾问周计划执行完成相应项目实施工作；2.每天或每周的交付工作完毕后，项目组成员登陆UFPMP系统录入顾问周总结与日志，并提交审批。4.SWM-3项目计划执行SWM-3-8顾问项目日志复核SWM-3-7顾问项目日志客户确认SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认SWM-3-5顾问工时填报SWM-3-4顾问周计划填报SWM-3-3编制项目周计划派工SWM-3-2周滚动计划编制和确认SWM-3-1月度滚动计划编制和确认负责人：项目经理参与人：项目组成员发生时间：顾问工时填报完毕，提交审批后输入：《实施日志》输出：《项目状态报告》、《实施日志》（签字）、PMP顾问周总结与日志审核和打印如何做：1.在顾问周总结与日志填写并提交审批后，项目经理登陆UFPMP平台进行审批；2.在实施日志审批通过后，顾问及时登陆UFPMP平台完成打印；3.项目经理综合顾问周总结情况，及时于UFPMP平台更新项目状态。4.SWM-3项目计划执行SWM-3-8顾问项目日志复核SWM-3-7顾问项目日志客户确认SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认SWM-3-5顾问工时填报SWM-3-4顾问周计划填报SWM-3-3编制项目周计划派工SWM-3-2周滚动计划编制和确认SWM-3-1月度滚动计划编制和确认负责人：客户项目经理参与人：项目经理、项目组成员发生时间：实施工作完成，实施日志内容审核通过后输入：《实施日志》输出：《实施日志》（签字）如何做：实施日志经项目经理审批通过后，相关顾问需尽快登陆PMP平台打印并提交客户进行签字确认。4.SWM-3项目计划执行SWM-3-8顾问项目日志复核SWM-3-7顾问项目日志客户确认SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认SWM-3-5顾问工时填报SWM-3-4顾问周计划填报SWM-3-3编制项目周计划派工SWM-3-2周滚动计划编制和确认SWM-3-1月度滚动计划编制和确认负责人：PMO参与人：项目经理、项目组成员发生时间：实施日志客户签字确认后输入：客户确认后的《实施日志》输出：《实施日志》（归档）、UFPMP顾问日志复核如何做：1.实施日志经客户签字确认后，项目经理需定期汇总提交机构PMO进行统一归档；2.机构PMO在收到项目实施日志（签字）后，需在UFPMP平台中对项目工时、项目状态进行抽查与核对，确保一致后即可存档。4.SWM-3项目计划执行最佳实践所对应关键任务：SWM-3-1月度滚动计划编制和确认如何做：月度滚动计划应关注当月要实现的里程碑和关键路径任务的推动，月度计划应在推动过程中根据《项目进度绩效报告》的实际情况调整和修订。最佳实践所对应关键任务：SWM-3-2周滚动计划编制和确认如何做：1.周滚动计划为短期计划，一般在周5下班前完成编制和提交，应尽量细致，一定要细化到每个人，必要时可以将任务细化到小时；2.周滚动计划中一定要涉及客户方需配合和完成的工作，该计划在正式对外发布前一定要与客户方相关干系人和领导做好沟通，未达成一致的计划发布后必将带来矛盾和冲突。最佳实践所对应关键任务：SWM-3-3编制项目周计划派工如何做：1.项目派工及周计划审批可与项目周例会结合进行，项目经理可于每周五下午登陆UFPMP平台完成项目派工，每周一之前对项目成员下周工作计划进行审批；2.如项目周例会在周五举行，则项目经理可提前就下周工作任务进行部署；3.如项目周例会在周一举行，则项目经理可就周派工计划进行说明，并以最终周例会后的结果为依据审批项目组成员的工作计划。最佳实践所对应关键任务：SWM-3-4顾问周计划填报如何做：UFPMP计划管理除包含项目计划管理外，也可用作个人其他工作计划管理，使用统一的平台工具，即可节省计划制定的编辑工作量，也可通过将各项工作有机结合实现更高效的个人每周工作计划管理。最佳实践所对应关键任务：SWM-3-5顾问工时填报如何做：1.周总结和实施日志的录入周期可按1天~5天中任意时长为单位填写。但周期不易过长，避免无法准确填报数据；2.在网络环境较差的情况下，顾问可使用UFPMPC/S客户端完成日志填报并打印，而后在网络环境改善后统一提交。最佳实践所对应关键任务：SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认如何做：对于大型项目，项目经理可适当授权给子项目经理所负责子团队进行工时审核和状态确认工作，以确保最终记录数据与项目实际进展一致。最佳实践所对应关键任务：SWM-3-8顾问项目日志复核如何做：PMO对实施日志的核查可基于PMP平台数据，也可基于其对项目状态的调查抽检，以确保归档数据与项目实际进展的一致性。5.SWM-4项目计划监控说明：通过项目周/月/里程碑进度检查和评估，发现项目进度偏差并及时采取纠正措施，确保项目进度计划的最终达成。同时通过偏差分析，当偏差超过项目进度基线时，及时采取变更控制，确保项目整体管理的可控性、降低项目交付风险，确保项目成功概率。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。SWM-4-2偏差纠正SWM-4-1项目周/月/里程碑进度检查与评估负责人：项目经理参与人：PMO、项目总监、项目组成员发生时间：项目计划编制完成后输入：《项目进度基线》、《月/周滚动计划》、《项目状态报告》输出：《项目进度绩效报告》、《变更申请》如何做：步骤1：项目月/周滚动计划与项目实际进度进行对比，检查完成的成果与项目月/周滚动计划提交成果的差异，是否存在计划延期或者超前的情况；步骤2：对比实际进度进展与进度基线的情况，如偏离属于进度基线许可范围之内，可以通过调整项目计划等措施进行纠偏；步骤3：对于偏离基线较大、且已无法通过纠偏挽回的情况，项目经理需提交变更申请，通过变更流程进行审批。5.SWM-4项目计划监控SWM-4-2偏差纠正SWM-4-1项目周/月/里程碑进度检查与评估负责人：项目经理参与人：PMO、项目总监、项目组成员发生时间：项目计划已出现偏差，但尚未偏离进度基线输入：《项目管理整体计划》、项目进度绩效信息输出：项目进度改进措施如何做：步骤1：偏差分析。项目经理需组织人员对进度偏差的问题原因和根源进行深入探讨，并对影响范围、重要性、关联风险等进行全面分析；步骤2：明确处理策略。结合整体项目交付策略和商务策略，以及最新的进度管理计划，制定对于差异的指导策略；步骤3：制定具体措施。在指导策略的大前提下，项目经理需按照偏差分析结果制定应对策略，并与客户方项目经理进行深入沟通，并对具体行动计划达成一致；步骤4：执行纠偏。按照策略和具体措施的指引，项目经理组织相关资源对进度偏差进行纠正，力争将进度偏差控制在前期约定范围内；对于无法使其回归进度基线的情况，则需提请变更申请；步骤5：按照确定纠偏措施，调整相关管理计划，以便使其在实际工作中落实执行。5.SWM-4项目计划监控最佳实践所对应关键任务：SWM-4-1项目周/月/里程碑进度检查与评估如何做：当偏差在基线许可的范围内，项目经理可采取加班赶工、并行工作、提前启动后续工作或增加资源投入等方式进行纠偏；进度基线变更申请需要项目组与客户方干系人进行沟通和协商后才可以正式发起至项目领导进行审批。最佳实践所对应关键任务：SWM-4-2偏差纠正如何做：1.对于纠正偏差所采取的行动必须先查明造成偏差的真实原因，纠正措施包括添加资源、更改流程、指导个人表现、压缩进度（快速跟进、赶工）或缩减范围（此项也必须通过变更管理实现）；2.如引起进度偏差的原因是客户提出了超范围需求，且工作量较大，但确实属于业务合理性，项目经理不可以迫于客户的压力接受下来，而是一定要通过发起变更请求、通过商务途径处理，由此才可以既保证了客户满意度、又规避了项目风险、保障了公司利益。6.ICM-3项目收入/成本监控说明：项目收入/成本监控是监督和分析项目状态、更新项目预算状态、发现问题根源、提出纠偏措施，以及管理成本基准变更的过程。项目收入/成本监控的重点和难点在于成本支出和带来的实际效果。更新预算需要记录截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。ICM-3-3成本分析与预测ICM-3-2权责确认ICM-3-1项目月/里程碑检查负责人：项目经理参与人：客户方项目经理、PMO、项目总监、客户经理、项目组成员发生时间：项目执行和监控全过程输入：《项目成本预算基线》、《月/周滚动计划》、《状态报告》、《验收的可交付成果》输出：《项目成本预算绩效报告》、《变更申请》、《项目里程碑确认单》如何做：1.项目经理按照不同的项目管控的需要，可以按照每月、或每里程碑进行损益管控工作的整体检查；2.项目经理通过搜集工作绩效信息和验收的可交付成果，与预算基线计划进行比对，评估是否有偏离；3.如有偏离需评估，需评估是否超出基线计划许可偏离的范围；1）如未超出许可范围，则需确定相关的应对措施予以纠正和挽回；2）如超出许可范围，则需通过变更流程进行审批，以确定是否可以追加预算。6.ICM-3项目收入/成本监控ICM-3-3成本分析与预测ICM-3-2权责确认ICM-3-1项目月/里程碑检查负责人：PMO参与人：项目总监、项目经理发生时间：里程碑检查完成后输入：《项目里程碑确认单》、《验收的项目里程碑交付成果》输出：《确认的项目里程碑确认单》如何做：1.项目经理将与客户签字确认完成的《里程碑确认单》和验收的可交付成果整理汇总提交公司PMO；2.PMO对相关工作成果进行核查和确认，具体包括如下信息：1）验收的交付物的规范是否符合要求；2）《里程碑确认单》中内容是否清晰、准确；3）《里程碑确认单》的签章是否清晰、合规；3.检查通过后，由PMO在UFPMP系统中完成该项目的里程碑确认，并提交公司管理会计完成权责确认；4.PMO将最终的权责确认结果以邮件的形式正式通报给项目总监和项目经理。6.ICM-3项目收入/成本监控ICM-3-3成本分析与预测ICM-3-2权责确认ICM-3-1项目月/里程碑检查负责人：项目经理参与人：PMO、客户经理、项目总监、项目组成员发生时间：周期性的项目检查工作完成后输入：《项目成本预算基线》、《项目成本绩效信息》输出：《项目成本绩效报告》如何做：1.在每月、里程碑的成本绩效数据的支撑下，项目经理应通过“挣值法”分析项目成本绩效信息；2.项目经理应计算实际投入与计划投入的偏差情况，实际投入与挣值的偏差情况，计划投入与挣值的偏差情况；3.进而分析资源的投入度、工作效率、工作进度，并对后续的成本投入进行预测，从而通过数字准确的发现项目管控中的问题和风险；4.针对成本管控体现出的项目问题和风险，提出应对措施和建议以纠正偏差；5.汇总以上分析结果和解决措施，形成《项目成本绩效报告》。6.ICM-3项目收入/成本监控7.PQM-2实施质量保证说明：制定项目质量管理计划是基于项目范围、成本、进度基线，在了解项目干系人真实需求后，完成项目质量测量目标定义，并基于此完成《项目质量管理计划》和《项目质量监控和跟踪表》的编制。通过制定质量管理计划，帮助项目团队明确定义客户所需要的产品及其质量测量标准。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。PQM-3-3编制项目质量管理报告PQM-3-2质量隐患或问题处理PQM-3-1可交付成果验证与评估负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员发生时间：可交付成果实施完成并提交后输入：《项目质量管理计划》、《项目质量测量目标》、可交付成果输出：审核记录、确认的可交付成果如何做：1.按照确定的项目进度计划、项目质量管理计划，项目经理或项目组成员收集完项目交付成果；2.根据质量目标、质量测量目标，项目经理组织项目团队对项目交付成果进行核对，形成相应审核记录；3.对于审核通过的成果，提交客户进行最终确认。对于发现质量隐患或问题的成果，转移至PQM-3-2质量隐患或问题处理；4.对于客户确认的成果，记录为确认的可交付成果。7.PQM-2实施质量保证PQM-3-3编制项目质量管理报告PQM-3-2质量隐患或问题处理PQM-3-1可交付成果验证与评估负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员发生时间：可交付成果审核并发现质量隐患后输入：《项目质量监控和跟踪表》（更新）、审核记录输出：《变更申请》、质量改进措施、UFPMP平台质量控制记录如何做：1.根据《质量核对表》中成果审核意见，将质量偏差与质量基线相核对，确认质量偏差是否可接受；2.对于不可接受质量偏差，项目经理组织项目进行研讨，确认质量保障/补救措施、责任人、完成时间、再次复核时间，并填写UFPMP平台质量控制记录、提交项目变更请求；3.对于已通过客户验证但存在质量隐患的成果，项目团队可采取预防措施，通过风险管理降低风险出现概率；4.对于发现质量问题，但尚未偏离质量基线的情况，项目团队可采取纠偏措施，确保最终交付成果质量符合项目质量测量目标；5.对于偏离质量基线的严重质量问题，可采取变更处理程序。。7.PQM-2实施质量保证PQM-3-3编制项目质量管理报告PQM-3-2质量隐患或问题处理PQM-3-1可交付成果验证与评估负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员发生时间：可交付成果验证完毕，且质量隐患已处理完毕输入：《项目质量监控和跟踪表》（更新）、质量改进措施输出：《项目质量管理报告》如何做：1.项目经理需定期（每双周或每月）组织项目组相关成员编制项目质量管理报告；2.《项目质量管理报告》根据《项目质量监控和跟踪表》以及质量改进措施生成，主要包含以下信息：项目当前质量整体状态、质量偏差情况、本期质量问题以及计划应对措施、上期质量问题处理跟踪、质量成本等信息；3.《项目质量管理报告》经过项目经理审批通过后，提交项目总监、PMO及项目干系人，确保所有相关人员知晓项目质量情况以及后期所需配合、支持的工作内容。。。7.PQM-2实施质量保证8.PQM-3实施质量控制说明：实施质量控制包括可交付成果验证与评估、质量隐患或问题处理，并最终产生项目质量管理报告。通过实施质量控制，监督项目的实施结果，将项目的结果与质量测量标准进行比较，找出其存在的差异，及时进行修改或者变更，推动成果确认和项目验收。沟通研讨p本任务组中各项工作应如何开展？p需关注哪些问题？如何进行有效应对？要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。PQM-3-3编制项目质量管理报告PQM-3-2质量隐患或问题处理PQM-3-1可交付成果验证与评估负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员发生时间：可交付成果实施完成并提交后输入：《项目质量管理计划》、《项目质量测量目标》、可交付成果输出：审核记录、确认的可交付成果如何做：1.按照确定的项目进度计划、项目质量管理计划，项目经理或项目组成员收集完项目交付成果；2.根据质量目标、质量测量目标，项目经理组织项目团队对项目交付成果进行核对，形成相应审核记录；3.对于审核通过的成果，提交客户进行最终确认。对于发现质量隐患或问题的成果，转移至PQM-3-2质量隐患或问题处理；4.对于客户确认的成果，记录为确认的可交付成果。8.PQM-3实施质量控制PQM-3-3编制项目质量管理报告PQM-3-2质量隐患或问题处理PQM-3-1可交付成果验证与评估负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员发生时间：可交付成果审核并发现质量隐患后输入：《项目质量监控和跟踪表》（更新）、审核记录输出：《变更申请》、质量改进措施、UFPMP平台质量控制记录如何做：1.根据《质量核对表》中成果审核意见，将质量偏差与质量基线相核对，确认质量偏差是否可接受；2.对于不可接受质量偏差，项目经理组织项目进行研讨，确认质量保障/补救措施、责任人、完成时间、再次复核时间，并填写UFPMP平台质量控制记录、提交项目变更请求；3.对于已通过客户验证但存在质量隐患的成果，项目团队可采取预防措施，通过风险管理降低风险出现概率；4.对于发现质量问题，但尚未偏离质量基线的情况，项目团队可采取纠偏措施，确保最终交付成果质量符合项目质量测量目标；5.对于偏离质量基线的严重质量问题，可采取变更处理程序。。8.PQM-3实施质量控制PQM-3-3编制项目质量管理报告PQM-3-2质量隐患或问题处理PQM-3-1可交付成果验证与评估负责人：项目经理参与人：项目总监、项目组成员发生时间：可交付成果验证完毕，且质量隐患已处理完毕输入：《项目质量监控和跟踪表》（更新）、质量改进措施输出：《项目质量管理报告》如何做：1.项目经理需定期（每双周或每月）组织项目组相关成员编制项目质量管理报告；2.《项目质量管理报告》根据《项目质量监控和跟踪表》以及质量改进措施生成，主要包含以下信息：项目当前质量整体状态、质量偏差情况、本期质量问题以及计划应对措施、上期质量问题处理跟踪、质量成本等信息；3.《项目质量管理报告》经过项目经理审批通过后，提交项目总监、PMO及项目干系人，确保所有相关人员知晓项目质量情况以及后期所需配合、支持的工作内容。。。8.PQM-3实施质量控制最佳实践所对应关键任务：PQM-3-1可交付成果验证与评估如何做：对于可交付成果的检验可根据成果重要性和类型的不同，设计不同检验级别、方式。对于关键里程碑成果，应采取评审会、全面检查的方式进行。对于非关键成果，可考虑抽检、自检的方式进行。。最佳实践所对应关键任务：PQM-3-3编制项目质量管理报告如何做：.
