项目管理方法论总论2022年9月26日生态与实施管理部1前言2基本概念与架构4项目管理知识域目录：3组成要件5项目管理场景项目的困扰如何开展项目管理、走一步看一步、怎么提高执行力、应对风险能力差、独行侠…项目经理如何有序的开展运维、经营意识差、被动响应、错失新商机……服务经理为什么项目工作组织混乱、推动缓慢、问题频发、每个顾问的工作方式迥异、按我们的标准来、不满意……客户如何将工作做的更好、如何成长为项目经理;……顾问为什么客户认可度低、亏本项目多、客户投诉多、很难培养出合格的项目经理…公司领导为什么签约质量有问题、交付阶段是否无需跟进……客户经理解决之道缺乏规范和标准问题分析重业务、轻管理以偏概全，不系统管理能力提升无目标忽视客户真实感受和潜在需求欠经营、低视野覆盖全生命周期完整的体系专注项目管理科学务实的方法研讨与沟通p你认为“项目管理方法论”应该由哪些部分组成？p它与公司发布其他的方法论的关系如何？p它能够帮助我们解决哪些问题？要求：小组研讨5分钟，推选1人、每组分享3分钟。1前言2基本概念与架构4项目管理知识域目录：3组成要件5项目管理场景基本概念项目---是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理---是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目特性目的性独特性一次性制约性其它特性范围进度成本质量项目经理的胜任力模型项目管理能力是项目经理重要的能力之一，而掌握规范系统的项目管理体系和方法是必备条件之一；合格的项目经理还需要进行其他知识和能力的提升；专业胜任力行业知识有效沟通专业知识实施能力学习与创新服务客户团队影响力通用胜任力认识“用友项目管理方法论”用友项目管理方法论---是一个关于如何规范、有效的开展项目管理工作的体系框架，它结合了国际成熟的PMI项目管理体系和用友公司大量的项目最佳实践经验.该方法论由总论、各知识域的理论体系文件、最佳实践经验和工具模板共同构成。统一工作规范提高项目成功率提升客户满意度总结提炼用友公司项目管理实践PMI理论体系项目管理方法论工作内容技能方法工作流程经验技巧实践应用保障公司收益用友项目管理体系架构图图1项目管理体系架构图p11个一级知识域;44个二级管理过程;142个三级管理活动。p项目启动、规划、执行与控制、收尾的4个基本过程;p适用于单项目和项目集管理;特点和作用1.为持续提升公司整体项目管理能力提供了坚实的理论和工具基础；2.有力的保障了项目和公司收益；3.规范项目工作、保障项目质量，为加强和提升项目经理的专业化管理能力提供了清晰的路径和指引；4.帮助充分理解和掌握项目管理思路、方法和技能。主要作用1.专注于项目管理各知识领域的方法和技能的有机整合；2.“项目三算管理”：项目概算、预算、结算；3.对项目管控工作的指导原则、流程和方法；4.整合了众多项目的最佳管理实践。关键要件1.结构清晰;2.主题鲜明;3.全生命周期管控;4.理论结合实际;5.关注客户价值；6.规范和灵活并存;特点项目管理方法论现状与规划20122011PMP系统平台建设现在项目规范管理2014构建公司-机构的二级项目管控体系根据公司不同项目的管控重点不同，对项目进行分类构建基础的项目管理系统平台收集、积累项目执行信息和数据根据不同类型项目的项目管理流程进行针对性的梳理与优化项目管理办法试行系统整合项目管理系统功能的完善与提升根据公司发展需要，对项目管控体系进行适当调整初步制定项目管控体系各层级对应职责进一步细化和完善公司项目管控体系及各层级对应管控责权初步制定公司的项目管理办法，与项目管理流程相匹配项目管理方法论推广和应用将来项目管理过程的有效监控结合项目管理方法完善实现流程驱动项目成本管理进一步完善和细化项目管理制度根据公司发展需要，进一步健全公司项目管理流程项目管理文档的规范优化项目过程管理可以给出项目管理主要参考数据初步实现对项目的较准确的核算1前言2基本概念与架构4项目管理知识域目录：3组成要件5项目管理场景项目管理全生命周期项目成本管控体系•商机确认和立项•项目概算评审•合同技术评审•大项目会签销售阶段管控点•售前交接与立项•项目基线建立和变更管理•项目进度与成本测量•项目过程监管•关键交付物管理•项目外包管理交付阶段管控点•工时管理•权责收入和成本管理•项目满意度调查•项目巡检与抽检•项目管理报告•项目绩效评价•收尾与交接•问题与投诉管理•满意度回访运维阶段管控点P1：项目概算P2：项目预算P3：项目结算P4：财务决算项目管理关键里程碑n里程碑是全生命周期中重点事件或时点；n包括10个基本的关键里程碑：销售阶段4个、交付阶段6个；n里程碑均来自于相关业务方法论中定义的里程碑。项目管理过程组-PMI体系项目由多个过程构成。构成是“产生结果的一系列行为”。项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：设计和维护一个可以工作的方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：通过监督进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目管理过程之间的交叉项目管理过程之间的联系启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程时间活动进展程度项目管理过程组UFPMM项目管理过程组PMI项目管理过程组交付阶段开始里程碑结束里程碑启动启动合同签订项目立项规划规划项目立项项目启动会执行与控制执行项目启动会上线交付控制收尾收尾上线交付收尾交接说明：由于全生命周期中，交付阶段对项目管理的要求最高、最全面也最急迫，故在UFPMM的V1.0版本中重点关注交付阶段的相关方法和流程；其他两个阶段中里程碑与过程组的对应不包含在本次版本中，将在后续版本中持续补充。本次版本中，其他两个阶段的项目管控工作可参考交付阶段开展。项目管理知识域架构全生命周期的管控级别矩阵p所有知识域的工作内容和方法，原则上适用于各项目阶段；p每个项目阶段因其工作重点不同，对于各知识域的方法应用深度的要求不同。项目全生命周期的管控级别矩阵管控级别销售阶段交付阶段运维阶段核心管控项目范围管理项目质量管理项目团队管理项目沟通管理项目定义项目范围管理项目进度管理项目损益管理项目质量管理项目范围管理项目质量管理项目变更管理重点关注项目定义项目进度管理项目损益管理项目风险管理项目团队管理项目沟通管理项目风险管理项目变更管理项目定义项目进度管理项目损益管理项目沟通管理项目风险管理酌情裁剪项目变更管理项目交付物管理项目分包商管理项目交付物管理项目分包商管理项目团队管理项目交付物管理项目分包商管理项目管理方法论与业务领域方法论的关系维度分项业务领域方法论项目管理方法论差异作用工作目标全程保障项目管理片面且零散全面且系统周期仅关注某阶段关注全生命周期共性节奏关键里程碑意义相同、时间同步目标都是为了满足客户需求，实现互利双赢项目经营团队专业化、平滑过渡---l不同的阶段的工作性质不同；l不同的团队负责不同阶段的工作；l不同的阶段过渡时，需要安排不同团队并行工作和交接；项目经营团队p结构清晰、职责明确、前后兼顾、全生命周期;p不同项目阶段和难易程度的项目可酌情裁剪；项目管理责任矩阵p全生命周期中不同阶段主体工作由不同团队负责；p原则上，客户经理和项目领导委员会关注全程生命周期的客户经营；不同阶段之间的工作须有部分的重叠保障平滑过渡；1前言2基本概念与架构4项目管理知识域目录：3组成要件5项目管理场景01_项目定义（PDM）包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。它起到了明确项目目标、交付策略，以及整合各管理过程等重要作用，对完成项目交付、有效管理干系人期望至关重要。“项目定义”需要按照确定的交付策略选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及维护和优化项目管理知识领域之间的依赖关系，保障整体项目有序、健康推进。项目定义(PDM-ProjectDefineManagement)项目定义活动矩阵过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段启动项目立项PDM-1-1交付委托申请△▲△PDM-1-2委托项目交付△▲△PDM-1-3售前资料汇总提交▲▲▲PDM-1-4资料研读/交接计划▲▲▲PDM-1-5项目售前交接会△▲△PDM-1-6完成项目立项▲▲▲规划制定项目规划PDM-2-1项目工作任务详细解读▲▲▲PDM-2-2制定项目章程△▲△PDM-2-3确定整体交付策略▲▲▲PDM-2-4编制项目整体管理计划▲▲▲PDM-2-5内部规划评审▲▲▲PDM-2-6客户确认△▲▲PDM-2-7项目基线发布△▲△执行与监控执行与监控PDM-3-1规划实施与指导▲▲▲PDM-3-2项目监控▲▲▲PDM-3-3偏差纠正▲▲▲收尾项目收尾PDM-4-1项目管理活动核实▲▲▲PDM-4-2项目关闭△▲△▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。项目定义总流程（Level1）项目定义管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1项目立项PDM-1Level-2描述售前资料的整理汇总、交接会议筹备、交接会议召开、交接完成确认及立项等主要工作流程。2制定项目规划PDM-2Level-2描述项目章程和项目管理整体计划在编制过程中资料的收集汇总、辨析、评审沟通和确认发布等主要工作流程。3执行与监控PDM-3Level-2描述执行控制过程中监控、指导、纠偏等主要工作流程。4项目收尾PDM-4Level-2描述整体项目管理工作完成情况核实、项目结算、项目结项等主要工作的开展流程。02_项目范围管理（PSM）项目范围管理包括了确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内，以及在发生超出范围边界情况时的处理机制。项目范围管理(PSM-ProjectScopeManagement)项目范围管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划定义范围管理计划PSM-1-1范围管理职责确定△▲△PSM-1-2编制范围管理计划△▲▲PSM-1-3内部审核范围管理计划△▲▲分析和定义范围PSM-2-1内部分析和整理▲▲▲PSM-2-2编制项目范围分析跟踪表▲▲▲PSM-2-3审核及确认▲▲▲创建WBSPSM-3-1定义工作分解结构△▲△PSM-3-2描述WBS清单△▲△PSM-3-3审核范围基准△▲△执行与控制核实范围PSM-4-1项目范围检查▲▲▲PSM-4-2项目范围验收△▲▲控制范围PSM-5-1项目范围监控▲▲▲PSM-5-2偏差纠正▲▲▲项目范围管理总流程（Level1）项目范围管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1定义范围管理计划PSM-1Level-2针对项目目标，编制范围管理的内容、人员分工、工作流程及相关工具模板。2分析和定义范围PSM-2Level-2结合合同及相关文件详细描述项目的工作范围。3创建WBSPSM-3Level-2描述将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的工作流程。4核实范围PSM-4Level-2描述正式验收项目已完成的可交付成果的工作流程。5控制范围PSM-5Level-2描述如何监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的工作流程。03_项目进度管理（SWM）项目进度管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程，由定义计划体系框架、编制项目进度计划、项目计划执行和项目计划监控四个流程组成。项目进度管理(SWM-ScheduleandWBSManagement)项目进度管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划定义计划体系框架SWM-1-1修订计划体系架构△▲△SWM-1-2编制项目计划体系模板△▲△SWM-1-3培训与发布△▲△编制项目进度计划SWM-2-1编制准备▲▲▲SWM-2-2进度计划编制▲▲▲SWM-2-3检查和调整▲▲▲SWM-2-4审核确认▲▲▲执行与控制项目计划执行SWM-3-1月度滚动计划编制和确认▲▲▲SWM-3-2周滚动计划编制和确认▲▲▲SWM-3-3编制项目周计划派工▲▲▲SWM-3-4顾问周计划填报▲▲▲SWM-3-5顾问工时填报▲▲▲SWM-3-6顾问工时审核和项目状态确认▲▲▲SWM-3-7顾问项目日志客户确认▲▲▲SWM-3-8顾问项目日志复核▲▲▲项目计划监控SWM-4-1项目周/月/里程碑进度检查与评估▲▲▲SWM-4-2偏差纠正▲▲▲项目进度管理总流程（Level1）项目进度管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1定义计划体系框架SWM-1Level-2基于“3+2+1”计划管理框架最佳实践，结合项目实际情况制定项目的计划体系框架和相应项目进度计划工作模板。2编制项目进度计划SWM-2Level-2基于WBS清单对项目活动进行分解，形成项目活动清单。根据项目活动清单，基于项目计划体系模板和资源清单，编制完成项目进度计划。3项目计划执行SWM-3Level-2通过项目月/周计划制定、填报，和项目计划审核确认及时跟踪管理项目进度，为项目进度监控提供基础。4项目计划监控SWM-4Level-2通过项目周/月/里程碑进度检查和评估，发现项目进度偏差并及时采取纠正措施，确保项目进度计划的最终达成。04_项目损益管理（ICM）项目损益管理是对项目成本投入和收入回款的工作的管理过程。它包括在项目售前阶段用以支持合同报价的成本的概算，确定交付阶段各项工作的详细预算，跟踪和分析收入和支持情况，以及在项目结项前进行的项目结算。项目损益管理(ICM-IncomeandCostManagement)项目损益管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划核定项目概算ICM-0-1估算项目成本▲△△ICM-0-2拟定项目概算▲△△ICM-0-3检查和调整▲△△ICM-0-4项目概算评审会▲△△定义项目预算管理体系框架ICM-1-1修订项目预算管理体系△▲△ICM-1-2编制项目预算管理体系模板△▲△ICM-1-3培训与发布△▲△编制项目预算ICM-2-1编制成本预算▲▲▲ICM-2-2平衡调整详细预算▲▲▲ICM-2-3编制收支计划▲▲▲ICM-2-4项目预算评审会▲▲▲执行与控制项目收入/成本监控ICM-3-1项目月/里程碑检查▲▲▲ICM-3-2权责确认△▲△ICM-3-3成本分析与预测△▲△收尾项目成本结算ICM-4-1汇总实际数据▲▲▲ICM-4-2编制项目结算成本报告▲▲▲ICM-4-3审核确认▲▲▲项目损益管理总流程（Level1）项目损益管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1核定项目概算ICM-0Level-2在售前阶段，描述项目成本投入的大致数额的工作流程。2ICM-1定义项目预算管理体系框架ICM-1Level-2结合项目管控需要，确定预算管理的深度和对应工具模板。3编制项目预算ICM-2Level-2描述如何细致分解资源投入安排，并进行平衡和调整的工作流程。4项目收入/成本监控ICM-3Level-2描述如何跟踪和分析项目回款和成本支出、绩效达成的工作流程。5项目成本结算ICM-4Level-2描述进行项目结项前总结所有项目支出和收入的工作流程。05_项目质量管理（PQM）项目质量管理包括制定质量管理计划、实施质量保证、实施质量控制三大流程。通过制定质量管理计划，帮助项目团队明确定义客户所需要的产品及其质量测量标准。通过实施质量保证，提高项目实施的准确性和任务完成率、降低项目变更概率，保障可交付成果符合客户实际期望。通过实施质量控制，监督项目的实施结果，将项目的结果与质量测量标准进行比较，找出其存在的差异，及时进行修改或者变更，推动成果确认和项目验收。项目质量管理(PQM-ProjectQualityManagement)项目质量管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划制定质量管理计划PQM-1-1定义质量活动和标准▲▲▲PQM-1-2编制质量管理计划▲▲▲PQM-1-3编制项目质量监控和跟踪表▲▲▲PQM-1-4培训与发布▲▲▲执行与控制实施质量保证PQM-2-1项目质量审计与跟踪▲▲▲PQM-2-2质量过程改进（不符合项处理）▲▲▲实施质量控制PQM-3-1可交付成果验证与评估▲▲▲PQM-3-2质量隐患或问题处理▲▲▲PQM-3-3编制项目质量管理报告△▲▲项目质量管理总流程（Level1）项目质量管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1制定质量管理计划PQM-1Level-2制定项目质量管理计划是基于项目范围、成本、进度基线，在了解项目干系人真实需求后，完成项目质量测量目标定义，并基于此完成《项目质量管理计划》和《项目质量监控和跟踪表》的编制。2实施质量保证PQM-2Level-2实施质量保证包括项目质量的审计与跟踪和质量过程改进，通过对项目过程的定期/不定期审核，确保过程实施质量和实施成果符合项目质量测量标准。3实施质量控制PQM-3Level-2实施质量控制包括可交付成果验证与评估、质量隐患或问题处理，并最终产生项目质量管理报告。06_项目团队管理（TBM）项目团队管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目具体工作的活动主体是项目团队成员，随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。为了促使和吸引项目团队成员参与到项目管控中，乐于贡献专业技能、并塑造团队的凝聚力、战斗力，系统的管理计划和项目经理领导力的充分发挥就显得尤为重要。项目团队管理(TBM-TeamBuildingManagement)项目团队管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段启动评估项目经理能力需求TBM-1-1提交项目经理任职要求△▲△TBM-1-2确定项目经理能力需要△▲△任命项目经理TBM-2-1项目经理筛选△▲△TBM-2-2内部沟通面谈△▲△TBM-2-3客户面试△▲△TBM-2-4项目经理正式任命△▲△规划编制人力资源计划TBM-3-1规划项目组织架构和职责▲▲▲TBM-3-2编制人力资源计划▲▲▲TBM-3-3审核确认▲▲▲执行与控制建设团队TBM-4-1人员招募/组建团队▲▲▲TBM-4-2能力分析/制定能力提升和人员梯队计划▲▲▲TBM-4-3组织团队活动▲▲▲TBM-4-4认可激励▲▲▲TBM-4-5顾问能力提升▲▲▲管理团队TBM-5-1沟通与考察▲▲▲TBM-5-2冲突解决▲▲▲TBM-5-3个人工作绩效评价▲▲▲项目团队管理总流程（Level1）说明：项目团队管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目具体工作的活动主体是项目团队成员，随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。为了促使和吸引项目团队成员参与到项目管控中，乐于贡献专业技能、并塑造团队的凝聚力、战斗力，系统的管理计划和项目经理领导力的充分发挥就显得尤为重要。项目团队管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1）评估项目经理能力需求TBM-1Level-2描述了结合项目实际情况评估项目经理能力要求的管理过程2）任命项目经理TBM-2Level-2描述了正式任命项目经理的管理过程；3）编制人力资源计划TBM-3Level-2描述了规划项目组织架构、职责分工、人员招募方式及时间要求的流程；4）建设团队TBM-4Level-2描述了提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。5）管理团队TBM-5Level-2描述了跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程，07_项目沟通管理（PCM）项目沟通管理包括干系人识别、制定并执行项目沟通管理计划、管理干系人期望以及项目绩效报告发布等内容。通过有效沟通管理，帮助项目干系人及时获取项目信息，认可项目进展，推动项目交付并提高客户满意度。项目沟通管理(PCM-ProjectCommunicationManagement)项目沟通管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划识别干系人PCM-1-1干系人信息收集▲▲▲PCM-1-2干系人分类及影响程度分析▲▲▲PCM-1-3干系人管理策略内部研讨会▲▲▲制定项目沟通管理计划PCM-2-1编制沟通管理计划▲▲▲PCM-2-2培训与发布▲▲▲执行与控制报告和会议管理PCM-3-1信息报告▲▲▲PCM-3-2会议管理▲▲▲管理干系人期望PCM-4-1干系人满意度调查与访谈▲▲▲PCM-4-2问题分析和解决▲▲▲PCM-4-3干系人关系维护▲▲▲发布项目绩效报告PCM-5-1收集项目状态信息▲▲▲PCM-5-2编制项目绩效报告▲▲▲PCM-5-3报告审核发布△▲▲项目沟通管理总流程（Level1）说明：项目沟通管理包括干系人识别、制定并执行项目沟通管理计划、管理干系人期望以及项目绩效报告发布等内容。通过有效沟通管理，帮助项目干系人及时获取项目信息，认可项目进展，推动项目交付并提高客户满意度。项目沟通管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1识别干系人PCM-1Level-2包括干系人信息收集、干系人分类及其分析，确定干系人管理策略等内容。干系人识别为后续制定项目沟通计划奠定了基础，基于干系人管理策略，制定适用于其的沟通内容、方式和频次。2制定项目沟通管理计划PCM-2Level-2包括编制项目沟通管理计划，以及针对项目团队的培训和发布。3报告和会议管理PCM-3Level-2包括信息报告和会议管理两大部分。通过报告和会议管理及时将所需要的信息提供给项目干系人，以及对干系人在《项目沟通管理计划》之外的信息索取作出回应。4管理干系人期望PCM-4Level-2包括满意度调查与访谈、问题分析和解决、干系人干系维护三个流程。通过干系人期望管理，平衡现实与其认知的关系，加强项目成功关键因素，取得干系人认可并促成项目最终成功。5发布项目绩效报告PCM-4Level-2包括项目状态信息收集、绩效报告编制以及审核发布。通过搜集项目绩效信息，并向干系人提供绩效状况，使得干系人能及时获取项目相关信息，获得干系人认可和支持。08_项目风险管理（RKM）项目风险管理(RKM-ProjectRiskManagement)项目风险管理包括风险管理规划、风险识别分析、风险应对及监控的过程。通过项目风险增加项目成功概率，将风险降低到项目可接受、可管理范围内，降低项目消极事件的概率和影响。项目风险管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划定义风险管理体系框架RKM-1-1裁剪与修订风险管理体系架构△▲△RKM-1-2编制项目风险管理体系模板△▲△RKM-1-3审核与发布△▲△编制项目风险管理清单RKM-2-1识别项目风险▲▲▲RKM-2-2定性定量分析▲▲▲RKM-2-3制定应对措施▲▲▲RKM-2-4审核确认▲▲▲执行与控制项目风险监控RKM-3-1项目周/月/里程碑风险检查与评估▲▲▲RKM-3-2更新风险状态▲▲▲项目风险管理总流程（Level1）项目风险管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1定义风险管理体系框架RKM-1Level-2定义风险管理框架是基于项目风险管理最佳实践，结合项目实际情况制定本项目的风险管理体系框架和相应项目风险管理工作模板。同时为了确保项目风险管理的切实落地，对于确定的项目风险管理体系框架及配套模板，对项目小组和项目相关人员进行培训和发布。2编制项目风险管理清单RKM-2Level-2编制项目风险管理清单主要包括风险识别、风险分析以及应对规划。判断可能影响项目的风险，对其进行定性定量分析、排序。通过风险分析，针对项目目标制定风险应对措施，以提高项目成功概率、降低威胁。3项目风险监控RKM-3Level-2项目风险监控持续整个项目生命周期，包括跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对措施。具体方式包括项目周/月/里程碑风险检查与评估、新风险识别、风险应对措施跟踪、变更管理、风险状态跟踪及更新。09_项目变更管理（CGM）项目变更管理是定义变更管理的内容、流程和机制，以便双方项目组在项目推动过程中共同审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理整体计划的变更的过程。项目变更管理(CGM-ProjectChangeManagement)项目变更管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划定义项目变更管理制度CGM-1-1裁剪与修订项目变更制度△▲▲CGM-1-2沟通确认△▲▲CGM-1-3培训发布△▲▲执行与控制项目变更控制CGM-2-1项目变更受理△▲▲CGM-2-2项目变更评估△▲▲CGM-2-3变更管理委员会决议△▲▲CGM-2-4实施项目变更△▲▲项目变更管理总流程（Level1）项目变更管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1定义项目变更管理制度CGM-1Level-2描述编制和确定项目变更管理制度的工作流程2项目变更控制CGM-2Level-2描述受理、评估、审批和实施项目变更的工作流程10_交付物管理（DLM）交付物管理(DLM-DeliveryManagement)交付物管理是针对项目交付和管理过程中所产生的产品、成果或服务进行检查和归档，并将有借鉴价值的知识和经验进行总结和提炼的过程。交付物是交付环节的最终成果，系统的规划、及时的归档对于项目组促进客户认可交付工作，推动里程碑确认非常重要。经验的总结和提炼对于公司和项目经理不断积累管理和业务经验，从此公司持续提升整体交付团队的项目管理和交付能力提供了非常坚实的基础。交付物管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划制定交付物管理计划DLM-1-1编制项目交付物管理计划▲▲▲DLM-1-2审核与发布▲▲▲执行与控制交付物管理与控制DLM-2-1里程碑合规性检查▲▲▲DLM-2-2交付物CheckList▲▲▲DLM-2-3PMP平台提交▲▲▲收尾项目总结和最佳实践提炼DLM-3-1确定架构/工作分工▲▲▲DLM-3-2资料整理和提炼▲▲▲DLM-3-3审核提交▲▲▲交付物移交归档DLM-4-1交付物整理汇总▲▲▲DLM-4-2客户方交付物移交▲▲▲DLM-4-3PMO交付物移交归档▲▲▲交付物管理总流程（Level1）交付物管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1制定交付物管理计划DLM-1Level-2描述定义交付物管理的角色职责、清单、检查、归档流程等内容的管理过程；2交付物管理与控制DLM-2Level-2描述如何进行交付物合规性检查、完成情况确认、上传的工作流程；3项目总结和最佳实践提炼DLM-3Level-2描述如何进行项目总结和经验提炼的工作流程；4交付物移交归档DLM-4Level-2描述如何正式将交付成果提交客户的工作流程；11_项目分包商管理（SCM）项目分包商管理包括从分包规划、分包决策到合同监控以及最终可交付成果验收、服务评价的全过程。通过有效的分包管理，减低分包项目风险、提高分包项目质量。项目分包商管理(SCM-SubcontractorManagement)项目分包商管理活动矩阵▲表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。过程组二级任务包三级管理活动项目全生命周期销售阶段交付阶段运维阶段规划制定分包资源计划SCM-1-1制定项目分包资源计划△▲△SCM-1-2审核与发布△▲△执行与控制分包商选择与签约SCM-2-1分包商筛选△▲△SCM-2-2商务谈判△▲△SCM-2-3合同签约△▲△合同监管SCM-3-1检查与审计△▲△SCM-3-2合同交付物确认△▲△SCM-3-3合同付款管理△▲△收尾分包商评价SCM-4-1统计分包商评价信息△▲△SCM-4-2编制并提交评价表△▲△项目分包商管理总流程（Level1）说明：项目分包商管理包括从分包规划、分包决策到合同监控以及最终可交付成果验收、服务评价的全过程。通过有效的分包管理，减低分包项目风险、提高分包项目质量。项目分包商管理过程组序号流程名称流程编号流程级别说明1制定分包资源计划SCM-1Level-2主要包括基于项目整体交付策略和项目人力资源计划，确定哪些项目需求通过分包方式交付，确定分包内容、分包商选择和管理方式、分包预算和分包质量管理。2分包商选择与签约SCM-2Level-2通过对分包商进行评估选定一个或多个候选分包商，根据《项目分包资源计划》要求确定一个符合项目管理要求的分包商，并完成最终合同签署。3合同监控SCM-3Level-2项目合同监管通过运用项目管理手段，确保最终可交付成果符合分包合同要求，主要包括合同实施过程质量监控和审核、可交付成果质量控制、风险监控以及付款管理。4分包商评价SCM-4Level-2分包商评价主要针对分包项目绩效、分包项目可交付成果质量、客户满意度三个方面对分包商进行评估，形成经验、教训记录。通过分包商评价信息，为后续其他同类项目分包提供参考。1前言2基本概念与架构4项目管理知识域目录：3组成要件5项目管理场景“合同签订”—“项目立项”p启动过程组“项目立项”—“项目启动会”p规划过程组“项目启动会”—“项目交付”p执行与控制过程组“上线交付”—“收尾交接”p收尾过程组效果－－做正确的事（对）效率－－正确地做事（快）一个健康的企业需要同时关注“效果”与“效率”两个方面，二者不可偏废其一。——彼得.德鲁克用友项目管理方法论—理论+工具+软技能用友项目管理方法论与用友咨询实施方法论的组合咨询实施方法论关注“需要做好哪些事”，而项目管理方法论关注的是“如何做好”。关键里程碑意义相同、时间同步，两类方法论的工作开展的整体步调是一致的，虽自成体系，但相辅相成，密不可分，缺一不可；项目管理方法论实现的最终目标是与咨询实施方法论协调一致，实现高质量的客户价值，保障和提升高客户满意度，进而实现双方的高收益。用友项目管理方法论与项目管理工具的结合使用提供11个知识领域中涉及到的95个工具模板；提供用友项目管理方法论_项目场景培训5个阶段，作为学习指导。用友项目管理方法论与各项软技能的组合结构化思维；有效沟通：表达、获取、经营；意识！知还是行？此时此刻，您认为您“知”项目管理了吗？其实未必，“知而不行即是未知！”那我该如何去“行”呢？其实您已经在路上！知行合一继续迈开您的脚步“行”下去吧！做您最“成功”的项目！行知
