HR管理实践培训U8HR崔璐2009年10月10日课程编号：人力资源关键词人力资源的生命周期人力资源关键词•管理：管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。简单说，就是在各种资源中恰当妥协从而使组织活动最优。资源包括人以及物。•人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。•管理一般分为运营管理、项目管理。人力资源管理在运营管理和项目管理里都会出现•人力资源在公司运营管理中分为专家型和管理型两种管理模式，从而定义不同的人力资源人员。人力资源现状影响的范围第1层–事务层第3层–战略层员工流程组织•信息存储•处理事务性工作•处理员工的咨询问题等等•个别专项管理，例如招聘专员／培训专员•人力资源流程日常管理•问题和特殊情况管理•人力资源管理理论和业务专家•HR/业务顾问•流程开发与管理•职能政策的制定者和决策者第2层–功能层行政事务性愿景规划型设计与开发型分析和问题解决型工作业绩人力资源关键词人力资源的生命周期人力资源计划职务说书，关键素质标注人力资源计划职务说书，关键素质标注招聘计划时间，较长岗位人数任职资格招聘计划时间，较长岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试方法其他测试选拔初步筛选笔试面试方法其他测试录用作出决策发出通知录用作出决策发出通知评价中心程序技能效率成本风险评价中心程序技能效率成本风险人力资源——招募人力资源——招募人力资源——招募内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员培训生计划来源来源外部招聘外部招聘推荐猎头以往落选行业协会和联合会学校其他公司培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段人力资源——培训人力资源——素质模型•能力素质模型是将各种能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等人力资源——素质模型培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力个人能力模型模型人力资源——素质模型逻辑发散主控随和控制型分析型促进型支持型人力资源——素质模型意志坚强有说服力、以工作为导向紧迫感务实愿意接受挑战、果断、关注效率、限制了其合作并组建团队的能力良好的计划技巧、有责任心、固执坚定、擅长建立系统和结构擅长分析搜集信息、谨慎的作出决定、依靠他人保持标准、依靠研究分析作出决定充满活力、容易兴奋、有创意容易厌倦、喜欢新鲜和挑战擅长激励和鼓舞、以有说服力的方法阐述意见、能迅速作出决定、能轻易的改变决定、为满足创意而简化结构忠实、理解能力强、合作耐心、愿意提供服务团队建设者、擅长化解矛盾、擅长为了完成工作建立关系、能够制定双赢的方案、不会冒犯他人人力资源——素质模型素质模型的建立方法：归纳法：通过对特定员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法主要运用的主要工具是“行为事件访谈法”（BEI）演绎法：成立专家组，依据多种工具手段，观察讨论推导员工群体所需的核心素质。限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型。人力资源——素质模型素质模型的验证：当素质模型建立后，需要进行验证工作•可采取列举的方式重新选择其他人群进行重建。要注意场景职位的完全对应。•同时，需要使用数学工具对模型进行测算。人力资源——素质模型•素质模型难以实现的原因行为事件访谈法等方法虽然有一套成型的操作流程，但操作上仍比较复杂，并且经常要依靠主观判断，故其质量仍然在很大程度上依赖于操作者的经验和阅历,取样偏差大测量难度非常大，阐述系统不健全，大多引进西方模型缺乏验证除了岗位说明外其他动态的模块适用性差薪酬体系工资：基本工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利专项福利统一福利……..人力资源——薪酬基本基本工资工资基本基本工资工资基本基本工资工资长期激励长期激励短期激励短期激励长期激励短期激励中等风险低风险高风险人力资源——薪酬人力资源——薪酬每天所有班次正确刷卡打烊后回收POS机数据至店内主机按班次下机POS刷卡，工作卡刷卡登录POS机核对刷卡记录输入物料盘存数据日结上传至总公司根据关机提示检查平衡SMS广州收到误差询问，核查数据填写固定工资表格月结进入HR软件按照排班经理排班导入数据审核薪资发放人力资源——薪酬人力资源——薪酬•排班考虑的因素排班工时的均衡员工人数可排班时段训练生产力与上级保持平衡，员工班表是经理工作的支持和补充人力资源——薪酬人力资源——薪酬•考勤：刷卡考勤、轮班考勤、正常班考勤等•休假：带薪年假、婚假、丧假、病假、产假、工伤假、探亲假、事假等人力资源——薪酬薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。大多依据市场调研公司等外部公司完成任职资格的提升绩效提升岗位体系人力资源——薪酬人力资源——薪酬100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)BroadBands放大幅度MultipleGrades多等級•幅度较大，等级较少•减少强调职位大小，多着重技能发展和市场价格•适用岗位职责灵活多变•适用市场价格变动幅度较大•适用新兴行业•幅度较窄，等级较多•职位评估制度•透过晋升提高工资提升业绩为导向，重个体重内部，平稳期价值驱动因素分析价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力胜任能力组织能力分析组织能力分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力开发领导力开发继任计划体系继任计划体系长期的高潜质员工方案人力资源——薪酬人力资源——薪酬人力资源——薪酬•职位上升通道：在一个企业中会设计多种上升通道并与薪酬相连，其中•管理晋升通道让那些有着优秀的管理能力、领导能力和沟通能力的员工，能够在管理职位上更好的发挥出自身的能力和作用；技术晋升通道让那些有着卓越的专业能力、钻研精神和技术敏感度的员工，能够在专业岗位上更出色的发挥出自身的优势和特长。•两种通道的共存，既可以避免员工为了晋升无视个人的特点去争夺有限的管理岗位，也可以避免技术型员工由于看不到发展的前景而选择离开，造成企业核心技术人才的流失，还可以避免技术专家因转入管理岗位而不适应，既无法发挥原有的技术专长，也无法胜任现在的管理职责，给企业和个人都造成难以挽回的损失。•薪酬晋升通道是指薪酬水平随着个人能力素质、工作绩效水平的提高而出现相应的增长，激励员工在本职位长期工作的积极性。人力资源——薪酬人力资源——薪酬•A公司6年多的飞速发展，其薪酬水平仅做过个别调整，公司内没有明确的调薪制度和流程，员工看不到薪酬的成长性。通过调查问卷的统计结果发现，清楚薪酬支付标准及加薪依据的员工仅有3%，而不清楚薪酬支付标准及加薪依据的却达到71%.这一数据充分说明A公司目前的薪酬支付理念没有得到有效宣贯，或者根本没有建立一套科学的薪酬支付制度，员工不知道如何通过自身的努力获得加薪。•方案：•根据A公司的现状，我们对薪酬管理体系设计制定三步骤的可行性方案，就是以薪酬的支付理论导入、改变薪酬结构、打开以薪酬发展通道为主题的设计思路。•一。导入薪酬支付理论•薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在薪酬设计中，可以采用具体理论为A公司重新疏离薪酬体系，3P分别代表payforposition，payforperformance，payforperson，即代表分别为职位付薪，为绩效付薪，为个人能力付薪，M是指market，既薪酬给付要和对标市场数据：•3P-M理论中第一个P（职位）是薪酬设计的基础，它影响薪酬的权重最大，直接决定薪酬设计中的薪级，我们将市场上所有职位都分类，每一职级的确定根据企业的发展规模、价值链中所处的位置、行业与任职者所在职位评估得出该职位的职级。第二个P（绩效）显而易见就是为员工的绩效表现付薪，使员工薪酬给付与企业绩效、部门绩效、员工表现紧密挂钩。第三个P（个人）决定具体某位任职者的薪档，分档数量与任职者对职位职责的胜任程度相匹配，其中任职者的胜任程度包括能力素质、技术水平、过往绩效等与个人能力相关的因素。薪档设计原理如所示：•学习级：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能；•应用级：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与职位要求较为匹配，能够胜任本职位工作；•拓展级：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本职位工作上有所创造；•领导级：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。••薪档设计是宽带薪酬设计的核心，他的引入能够为员工的薪酬发展打开上升通道。•人力资源——薪酬人力资源——薪酬•二。改变薪酬结构•薪酬和绩效没有很强的关联性，员工的薪酬就变得极具刚性，不能较好地体现出薪酬的激励作用，调研问卷中反映出员工的满意度也很低。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。因此将A公司目前的月度固定薪酬分为固定工资和浮动工资2个部分，浮动工资所占的比例根据员工所在的职位序列、职级层次各有不同，整体原则是个人工作对组织绩效影响越高其浮动工资占比越高，如销售序列；个人工作对组织绩效影响程度越低其浮动工资占比越低，如技术序列、操作序列；同序列高职级的浮动工资比例大于低职级的浮动工资比例。•浮动工资的发放与绩效考核结果直接挂钩，具体公式如下：•个人绩效考核分数=个人绩效考核得分×部门绩效得分×公司业绩，•浮动工资设计数额和个人绩效考核分数相乘就是本人得到的实际浮动工资。考虑到绩效考核从无到有，员工对变革需要一个适用过程，绩效考核按照季度进行。•年终考核成绩分两部分，一是四个季度考核分数的累加，权重占70%，二是对员工态度、能力素质进行评价，权重占30%，两者相加就是年度考核成绩，年度绩效考核成绩和之前企业发放的年终奖预算挂钩，起到有效激励的作用。•业绩得分和能力素质、态度得分的结合使年度绩效考核成绩更加客观、公允，员工的努力能够通过考核成绩反映出来，对指导员工行为，提高个人能力有明显的促进作用。人力资源——薪酬人力资源——薪酬•三。打通薪酬发展通道•考核成绩和员工的薪酬调整相联系，在此项目中采用绩效积分制对员工薪酬进行调整，即员工绩效积分每达到12分，他的薪酬就可以上调一档，如果积分低于0分，则下调一档。绩效积分的计算同序列内采用强制分布法，可以保证不同序列之间的相对平衡，具体如下所示：•绩效成绩区间•最后10%••前70％－90％（含90％）••前30％－70％（含70％）••前10％－30％（含30％）••前10%（含10％）•对应绩效积分-4+2+4+6+12人力资源——薪酬人力资源——薪酬员工当年累积的总积分若未达到晋档或降档标准，则可将积分存在个人积分账户中，到次年仍然可以使用，次年累积的总积分加上今年存的积分作为员工次年调薪时可用的总积分，但积分最多保留3年，如果第四年计算积分时，第一年的积分数要清零。若员工当年累积的总积分达到晋档或降档标准，并实现了薪酬调整，则账户积分也要清零，在次年重新累积新的积分。公司可以把握尺度按照企业希望激励的幅度来确定，例如把握尺度可以为保证当年表现最优秀的10％的员工得到薪酬晋档，接下来25％的员工在第二年基本上能得到薪酬晋档（累积两年的积分），再接下来40％的员工在第三年如果比较努力，表现比较优秀，可能也能得到晋档，而最后10％的员工则需要做降档的负激励，以保证薪酬调整机制的正常运转人力资源——薪酬人力资源——薪酬•薪酬的调整要看整体经济社会环境一份对亚太区报告显示愿意采取对整体组织奖酬的由57%上升至72%以核心能力为基础的人事制度推进较好成本上升为主要绩效考核指标底薪都作为主要保留员工的目标，其实压力很重要人力资源——绩效•20/80原则•SMART目标，明确的、可衡量的、实际的、相关的、有时间限制的•谈行为不谈个性原则•P(绩效)=A(能力）×M（动机），M=P（几率）×U(事效用）•继续计划、绩效考核、绩效监控、绩效反馈•绩效管理在企业管理体系中处于核心地位，它以工作分析为基础，绩效考核结果应用于培训、薪酬、激励等多个领域。在人力资源管理领域，绩效管理相对独立而交叉与其他模块紧密联结，它重要而非万能，还需要注重绩效的人力资源甄选机制、以绩效为依据的薪酬分配机制•绩效考核已经从单纯的绩效考核转为：绩效考核职业规划继任人计划人力资源——绩效•个人能力分类核心能力：对变革的开放接纳、有效沟通、不断学习进取、追求卓越令自己和别人保持责任感、解决问题和创新、团队合作、重视以及尊重他人领导能力：最大限度提高团队效率、教练和发展等专业能力：具备不同行业的专业知识并能不断更新人力资源——绩效•绩效时间1月，去年的绩效评估和今年的工作计划目标，去年的绩效结果回顾，今年的目标制定2、3月，个人发展计划7月，今年年中评估，评价目标制定行动计划7、8月，个人发展计划11月，个人绩效和发展周期再次开始。人力资源——绩效 继续考核主要需优化指标。一般需要有组织共同讨论得出。 组织指标：支持上级、支持下级、支持外部客户等等 个人指标：分析个人能力项，制定目标，行为计划或需改进计划并列举具体的步骤、目标、执行者、资源、监督、回顾时间和方法，等等 绩效考核过程，1）制定考评计划，规划各部门的考核角色和方式2）确定绩效考评标准，根据不同部门制定3）实施考核，分析个人和组织、重视沟通、分步执行4)考评结果的反馈与运用，讨论绩效结果并作改进人力资源——绩效•职业规划，考虑人员在组织中的职业进阶。比如，当一个资深贡献者持续得不到正面认知时就会降低绩效，甚至流失，所以会从职业的角度对其有绩效考核。从而保留人员，同时也使用绩效吸引新鲜血液。•继任人，组织发展到一定规模后，需要能够执行企业文化并执行组织目标的合适人选来承担责任，这时需要有继任人计划，可从培训生或者组织内部挑选。经过培训并已经认可组织文化的成员可为组织带来持久贡献，并可使组织的培训成本更好回收人力资源——绩效•360°绩效反馈模式（1）员工自评（2）上级的评价（3）同事的评价（4）下级的评价(5)客户或供应商的评价•信息收集全面，但是成本高队人员要求较高人力资源——绩效公司简介：某公司去年营业额2亿元，利润1300万元，现有员工1000余人，经验型员工较多，大专以上占42．8％。公司今年销售目标为3亿元，计划三年内将目前的5家分公司扩展为10家。公司去年开始进行绩效考核，但由于主观性太强、重视不够等，流于形式，效果不佳。公司高层意识到，要实现今年目标，保持持续快速发展，须搭建规范化管理平台。在工作分析基础上，今年3月至5月，该公司绩效管理体系的设计与实施重新更改。设计思路：明确绩效管理对公司的作用后，设计和实施该体系时体现了以下思想：(1)战略思想。公司的发展战略不能局限于企业高层，而是必须被每个员工理解并执行。由于制定者和实施者的分离，据统计，制定良好的战略只有10％被有效执行。绩效管理将战略规划具体为目标，并双向沟通分解到各部门各职位，在反馈中既考虑短期操作绩效，又兼顾长期战略绩效。(2)供应链思想。绩效管理体系要提高本公司核心价值链的绩效，也要提高所在的供应链的绩效，促进上游供应商、下游客户与公司同步发展。(3)目标导向。绩效管理之所以能够风靡世界，有着坚实的理论基础。工具选择平衡计分卡框架下的KPI作为衡量企业绩效的基础。KPI体系关键绩效指标，即KeyPerformanceIndicators，简称KPI，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，建立切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。KPI以职位说明书为基础，是对战略目标的分解，反映最能影响价值创造的关键驱动因素。每个职位的KPI可用鱼骨图方法确定，数量控制在5—10个，主要包括：(1)定量指标：能被量化为“硬”数字的业绩指标，通常用数量、成本等表示；(2)定性指标：此处指行为指标，是对结果造成影响的行为，如拜访客户次数；(3)项目指标：与项目进度和内容紧密相连，指标内容通常也包括软硬两部分。平衡计分卡在绩效目标制定时，以卡普兰和诺顿发明的平衡计分卡为基础，以战略为中心，将公司的战略转换为可被理解、交流和行动的四个方面的指标方案，例如，客户满意度指标量化公式为：满意度cJ=a*产品J准时交货率+b*(顾客对产品j的期望价格／实际价格)+c*产品j质量合格率+⋯⋯(式中，a\b\c…为权数，且(a+b+c+)⋯／n=1,n为自变量数。除量化公式外，要考虑定性的因素，可通过调查与统计分析确定。为了实现公司整体目标，需要各部门协作，所以在体系设计时引入内部客户指标，例如采购部门的绩效要与销售额挂钩，促使两个部门紧密协作，分析需求，努力采购畅销的产品；而为了促进部门内的合作，赋予团队业绩一定权重，与个人绩效挂钩。流程决策绩效管理体系将员工分为业务系列和行政系列，基本流程如下：(PDCA)plan-do-check-action在实现绩效目标的过程中，合理的绩效目标设定是前提，有效的绩效追踪是关键，公正的绩效考核是核心，及时的绩效改进是保障，绩效沟通则贯穿于整个过程中。根据公司状况将考核对象分为三类：领导层、管理层和员工层，分别采用年度考核、季度考核和月度考核。(1)绩效目标的设定与分解期初经过双向沟通将公司的目标根据不重不漏的原则逐级分解到各部门，各部门按照职位说明书所规定的岗位职责和部门工作目标分解至每位员工，形成KPI，并填写目标责任书，员工工作目标的达成就是公司目标实现的过程。(2)绩效辅导与追踪绩效辅导与追踪根据期初签字的目标责任书进行，它是为保证工作目标的最终完成而进行的员工自我检查评估与各主管督促激励的过程，贯穿于整个工作过程中。正式形式的绩效追踪，以绩效面谈为核心，基本程序为：①管理者对面谈时间、地点、资料做好充分规划和准备，并塑造良好的面谈气氛；②首先陈述面谈目的；③让员工自我评估；③管理者提出评估意见；⑤肯定员工优点；⑥针对不足重点剖析原因；⑦设立具体的改进目标和方向，明确改进策略；⑧鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及发展的需要，并订出实施方案；⑨以积极话语结束讨论。(3)绩效考核与评价绩效考核是绩效管理流程中的关键性环节，依据目标责任书中规定的KPI进行考核。这里各类人员的考核时限不同。绩效考核结果作为绩效工资发放的唯一依据，同时也是晋升、薪资调整等的重要依据，被考核者如对自己的考核成绩有异议，可以向人力资源部申诉。(4)绩效诊断、反馈与改进对考核结果进行及时的绩效诊断，并反馈给员工，双方协商改进。绩效反馈的效度直接影响了改进的成效，有效一无效反馈行为对比如下：表1反馈对比表有效反馈无效反馈1、建立在信任之上I、不信任2、直接谈论真实感受2、泛泛而谈3、出发点是帮助信息传送者3、出发点是轻视信息传送者4、具体举例说明．描述的4、评判的5、有用的，及时5、不台适，不及时6、在对方有准备时提出，且对方能改进6、在对方无准备时提出，且对方无能力7、对方愿意接受．7、对办持防御态度8、清楚．确定8、无法理解，不确实效果、问题与对策在绩效管理体系推行过程中遇到了一些问题，主要集中在：(1)有些岗位所制定出的绩效目标类似于工作职责，不明晰，不够量化，缺乏可考核性；(2)管理者具有畏难心理，不愿与员工面对面讨论令人敏感尴尬的绩效问题。绩效管理体系的推行，产生了一系列的积极效果。公司第二季度目标在5月21口提前实现，员工满意度也由推行初期的54．2％上升到86．9％。绩效管理同时推动了薪酬制度、激励办法等制度流程的开展，成为搭建规范化管理平台的核心推动力，得到公司的认可和有效执行。但是，随着推行的深入，还会有问题陆续出现，需要进一步的深入研究和改进。
