企业全面预算管理用友软件股份有限公司龚丹丹2009年8月26日一、含义二、前提与基础三、组织体系四、全面预算的编制方法五、全面预算的内容六、预算的执行与控制七、预算分析与考评1.全面预算管理的含义：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。一、全面预算管理的含义2.预算管理动态循环过程一、全面预算管理的含义战略规划经营目标修订预算矫正差异确定差异原因通过执行预算预算执行实际计量实际与预算进行比较编制预算通过是否与预算相符差异是否可以接受预算编制是否准确YYYNNN3.战略规划、年度经营计划与全面预算的关系战略规划是企业为实现战略目标而制订的分阶段的总体计划，是企业战略目标的实施步骤和方略。年度经营计划是依据战略规划，结合市场需求和企业自身条件编制的，企业在计划年度内的行动纲领，是企业安排年度，季度，月度生产经营活动的重要依据。全面预算是实现预定期内企业战略规划和经营目标的方法和工具，对预定期内企业经营活动，投资活动，筹资活动的总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。一、全面预算管理的含义3.战略规划、年度经营计划与全面预算的关系用友《2007～2009三年发展规划》公司中长期的发展目标是要成为“世界级的管理软件和移动商务服务提供商”。把“管理软件”和“移动商务”作为公司下一个发展阶段的两个核心业务，战略加强管理软件业务的发展，目标是要成为亚洲最大，世界前五。战略培植移动商务业务，目标是要成为中国最大，世界第一。公司新三年的三项目标任务是：管理软件业务转型2.0，突破增长，提高效益，提升竞争力；培植移动商务业务；主营业务收入和经营效益翻一番。09年策略是:稳健积极增长,提高效率效益.关键任务:深化客户经营;加快产品发展;优化经营结构,改进企业管理;提高专业能力;实施合适对象的并购;加快软件园二期建设.一、全面预算管理的含义一、含义二、前提与基础三、组织体系四、全面预算的编制方法五、全面预算的内容六、预算的执行与控制七、预算分析与考评有利于全面预算管理实施的环境1.企业领导的认可和支持，全体员工的参与和配合。2.树立宏观财务管理观念，完善财务管理机构建设，造就高素质的财会队伍。3.建立责权分明，奖惩挂钩的激励制度。4.扎实的管理基础：原始记录管理，定额管理，标准化管理，价格管理，信息管理。二、企业全面预算管理的前提与基础配套的管理制度全面预算管理的制度体系：1.基本制度：总则，组织2.工作制度：执行，报告，核算，分析，控制与调整，审计，考评，例外。3.责任制度：部门职责范围和工作标准，预算目标责任书。二、企业全面预算管理的前提与基础一、含义二、前提与基础三、组织体系四、全面预算的编制方法五、全面预算的内容六、预算的执行与控制七、预算分析与考评三、组织体系决策机构工作机构执行机构执行机构执行机构决策机构：企业全面预算管理的最高权力机构1.股东大会：审定预算全面预算方案2.董事会：制订全面预算方案3.预算委员会：作为全面预算管理的专门机构，对公司董事会负责，是董事会职责在预算管理方面的延伸和具体化。处理全面预算管理的重大事项。三、组织体系工作机构：在预算委员会领导下主管预算编制、监控、协调、核算、分析、反馈、考评等全面预算管理工作的部门。1.预算管理常务机构2.预算管理核算机构3.预算管理监控机构4.预算管理考评机构三、组织体系执行机构—责任中心企业内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位或个人。条件：1.承担经济责任的主体：责任人2.确定经济责任的客体：资金运动3.承担经济责任的基本条件：职权4.考核经济责任的基本标准：经营绩效责任会计制度：以责任中心为会计核算对象，对责任中心的经营活动过程及其结果进行控制、核算、分析、考核、评价的一种内部会计制度。强调对责任中心进行事前事中事后全过程管理，反映和评价每个责任中心的工作业绩。三、组织体系投资中心利润中心成本中心三、组织体系责任中心1.投资中心：具备经营决策权和投资权的独立经营单位。控制成本收入和投资。2.利润中心：不拥有投资决策权，只对成本收入利润负责。凡是能够获取收入，形成利润的责任单位均可成为利润中心。自然利润中心：能够通过对外销售自然形成销售收入，从而形成利润的责任中心人为利润中心：不直接对外销售，通过内部转移价格结算形成收入，从而形成内部利润的责任中心。3.成本中心：不拥有投资决策权和收入权，仅具有一定成本费用控制权。产品成本中心：负责产品制造的责任中心费用中心：企业的职能管理部门一、含义二、前提与基础三、组织体系四、全面预算的编制方法五、全面预算的内容六、预算的执行与控制七、预算分析与考评1.固定预算法：以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。一般用于固定成本，如折旧费、保险费等。优点：简便易行，应用广泛。缺点：当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算失去了其编制的基础，也失去了其作为控制和评价标准的意义。四、全面预算的编制方法固定预算法举例：某公司2009年分季度预计A产品的销售量分别是100吨、120吨、150吨和130吨，销售单价（不考虑税金因素）为每吨产品1万元，预计销售货款当季收回80%，其余20%下一季度收回，预算年度的期初应收账款余额为0。四、全面预算的编制方法2.弹性预算法（变动预算法）：根据预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算。优点：任何实际业务量都可以找到相同或相近的控制依据和评价标准。缺点：相对于固定预算方法，预算编制的工作量较大。在表达方式上，弹性预算法主要有列表法和公式法两种。四、全面预算的编制方法列表法举例：某公司2009年预计A产品的销量在500吨-600吨之间，销售单价（不考虑税金因素）为每吨1万元，产品单位变动成本为每吨0.6万元，固定成本总额为100万元。按5%的间隔编制收入、成本和利润预算。四、全面预算的编制方法四、全面预算的编制方法如预算期内公司实际执行结果为销售量550吨，变动成本总额为320万元，固定成本总额为102万元。公式法：按照成本费用的线性公式y=a+bX来代表一定业务范围内的预算数额。其中：y为总成本，a为固定成本，b为单位变动成本，X为业务量。四、全面预算的编制方法3.增量预算法(调整预算法)：在基期成本费用水平的基础上,充分考虑预算期内各种因素的变动,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整有关原有成本费用项目而编制预算。三个假定前提:一.基期的各项业务活动是企业所必需的;二.基期的各项成本支出都是合理的,必需的;三.预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的.优点:编制方法简便,容易操作,便于理解,由于考虑了上年度预算实际执行情况,所编制的预算容易得到公司各层级的理解的认同.缺点:有可能使某些不必要的开支合理化,不利于调动各部门增收节支的积极性.四、全面预算的编制方法增量预算法举例:公司2009年预计产品销售收入550万元,比2008年增长10%.固定费用采用固定预算法,变动费用采用增量预算法.四、全面预算的编制方法4.零基预算法:在编制预算时,不受过去业务收支实际情况的约束,不以现有预算、上期实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看作是重新开始。所有收支均以“零”为出发点，一切都从实际需要与可能出发，在综合平衡的基础上编制当期预算。是对预算期内所有预算项目都要进行严格审核、分析、测算、评估的基础上编制预算的方法。优点：能够合理配置企业资源，确保重点、兼顾一般。缺点：预算编制工作相当繁重，预算成本较高。编制步骤：一、提出预算目标二、确定部门预算目标三、进行成本---效益分析四、分配资金，落实预算五、编制零基预算四、全面预算的编制方法零基预算法举例：公司采用零基预算法编制2009年度的管理费用预算，根据公司经营目标和总体预算安排，2009年用于管理费用方面的资金支出总额度为60万元。第一步：公司管理部门根据2009年度企业的总体目标及管理部门的具体任务，经过认真分析，经集思广益和反复讨论、协商后，提出管理部门的费用预算方案。四、全面预算的编制方法第二步经过分析研究，工资、差旅费、技术开发费、保险费、税金五项属于约束性支出，必须全额保证；而办公费、培训费、业务执行费三项属于酌量性支出，可在满足约束性费用资金前提下，将剩余资金按其对企业收益的影响程度择优分配。四、全面预算的编制方法第三步将预算期内可运用的资金在各费用项目之间进行分配：1.全额满足约束性费用的资金需求。20+10+5+3+2＝40万元2.剩余可用资金20万元（60万元-40万元），按成本收益率的比例在三项酌量性费用项目之间分配：办公费：20*0.375＝7.14培训费：20*0.429＝8.58业务招待费：20*0.214＝4.28四、全面预算的编制方法第四步编制管理费用的资金支出预算：四、全面预算的编制方法5.概率预算法对在预算期内不确定的各种预算构成变量，根据客观条件进行充分分析、预测，估计其可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值。编制程序：1.在预测分析的基础上，测算有关变量预计发生的水平，估计相关变量的可能值及其出现的概率。2.根据估计的概率及条件上，计算联合概率，编制预期价值分析表。3.根据预期价值表的预算指标以及与之对应的联合概率，计算出预算对象的期望值，编制概率预算。优点：企业能够在预算构成复杂多变的情况下，编制出比较接近实际的预算。缺点：预算构成变量的概率易受主观因素的影响。四、全面预算的编制方法概率预算举例：第一步：公司2009年预计的预算基础数据四、全面预算的编制方法第二步：编制利润期望值表。四、全面预算的编制方法第三步：编制预计利润表。四、全面预算的编制方法6.滚动预算法：随着时间的推移和预算的执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于永续滚动状态的一种预算方法。是在定期预算基础上发展起来的一种预算方法。四、全面预算的编制方法差异对比分析第1季度实际完成第1季度实际完成6.滚动预算法：优点：动态的角度、发展的观点把握企业近期经营目标和远期战备布局。遵循了企业生产经营活动的变动规律，不受会计年度限制，对未来永远保持12个月的工作时间概念。根据前期预算的执行情况及时调整和修改近期预算，更有效的发挥预算的计划和控制作用。保证预算连续性和完整性的同时，有助于确保企业各项工作的连续性和完整性。缺点：加大预算编制的工作量。四、全面预算的编制方法7.作业预算法根据公司作业活动和业务流程之间的关系合理配置公司资源而编制预算的一种方法，可以定义为企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法。重点：对作业及其结果进行管理，集中在对以作业为基础的工作过程和工作结果的管理和分析上，其目标是以尽可能低的成本达成每一项作业并获得预期的结果作业（Activity）,指企业为了达到其生产经营目标所进行的与产品（劳务）相关或对产品有影响的各项具体活动。四、全面预算的编制方法作业预算法的流程：四、全面预算的编制方法预测预算期产品或劳务的需求量预测预算期产品或劳务的需求量确定作业消耗比率确定作业消耗比率确定资源消耗比率确定资源消耗比率生产经营目标作业需求量资源需求量作业预算法的基本流程：1.根据生产经营目标预测产品或劳务在预算期的需求量；2.确定作业消耗比率；（完成单位产品或劳务所需的作业数量）3.测算预算期可以满足产品或劳务消耗需求的作业需求量。作业需求量＝作业消耗比率*产品或劳务的预测需求量。4.确定资源消耗比率；（完成单位作业所需消耗的资源数量）5.测算预算期可以满足作业消耗需求的资源需求量。资源需求量＝资源消耗比率*作业需求量。资源需求量与资源供应量（经营期间企业所拥有的资源数量，也称为可供利用的资源）对比。调整资源供应量或资源需求量，达到经营平衡（资源供应量等于资源需求量）6.测算资源需求的成本数据。资源需求成本＝资源供应量*预计单价7.利用作业成本法将资源成本分配到预测的产品或劳务上。计算财务指标与企业目标比较，如利润，投资回报率等，判断是否达到财务平衡（财务指标达到或超出企业财务目标）。如没有达到财务平衡，需要寻求新的经营平衡，以达到财务平衡。四、全面预算的编制方法作业预算法举例：某公司下属的加工分厂，根据工艺流程，生产A产品需要经过以下六项作业：部件组装---焊接---试压---清洗---烘干---包装入库以“试压”作业为例，说明作业预算法的基本流程。第一步，测试预算年度产品的需求量。根据公司下达的经营目标，加工分厂预测本年需要生产A产品10万个。第二步，确定作业消耗比率。根据工艺要求，每个A产品需要试压2次，即“试压”的作业消耗比率为2次/每产品。第三步：测算试压作业需求量。100000*2＝200000（次）第四步：确定资源消耗比率。根据工艺要求，每个产品每次试压需要3分钟。四、全面预算的编制方法第五步：测算资源需求量。200000*3/60＝10000（小时）同样方法计算其它五项作业的人工资源需求量：部件组装：50000小时，焊接40000小时，清洗：60000小时，烘干：30000小时，包装入库：70000小时。全年A产品人工资源需求量：10000+50000+40000+60000+30000+70000＝260000（小时）工厂目前生产工人120个，每人每年提供2000小时人工资源，人工资源供应量＝120*2000＝240000小时。公司计划从其它分厂调配生产工人，解决人工资源不足，达到经营平衡。第六步：测算资源需求的成本数据。如每个生产工人的小时工资为10元，人工资源需求成本为260000*10＝2600000（元）同样方法计算材料和制造费用资源需求情况。第七步：将资源成本分配到预测的产品上。假设六项作业的资源需求总成本为3000万元，则每个产品的生产成本为30000000/100000＝300（元）。公司确定目标成本为300元/个，则编制的预算达到了财务平衡。四、全面预算的编制方法优点：1.以作业成本法信息作为编制预算的基础，有效提高预算的准确程度，增强了实际成本与预算成本的可比性，使成本控制落到实处。2.有效实现经营预算和财务预算的综合平衡。缺点：1.需要详细预测生产和销售对作业的需求，从事作业的效率、支出、可提供的资源等，要求专业水平和分析判断能力。2.要求企业有非常好的管理基础。四、全面预算的编制方法一、含义二、前提与基础三、组织体系四、全面预算的编制方法五、全面预算的内容六、预算的执行与控制七、预算分析与考评1.全面预算的目标是预算期内企业生产经营活动所要达到的目标和结果，通过预算目标的确定，将企业战略规划和经营目标具体化，数量化，使之成为企业从事生产经营活动的指南；将预算目标层层分解和细化，转化为各部门、各层次以及每名员工的责任目标和工作目标。确定预算目标的原则：恰当性，全面性，导向性，可控性，科学性，客观性，系统性。五、全面预算的内容2.全面预算的指标体系财务指标非财务指标针对不同的责任中心确定不同的考核指标：投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等五、全面预算的内容3.全面预算的具体内容五、全面预算的内容战略规划经营目标销售预算存货预算生产预算期间费用预算采购预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算权益性投资预算债券投资预算固定资产投资预算项目筹资预算经营性筹资预算资产负债预算利润预算现金预算长期投资预算经营预算财务预算筹资预算一、含义二、前提与基础三、组织体系四、全面预算的编制方法五、全面预算的内容六、预算的执行与控制七、预算分析与考评预算执行：以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为，包括从预算审批下达到预算期结束的全过程。预算控制：企业以预算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为。六、预算的执行与控制六、预算的执行与控制预算调整其它管理部门人力资源部财务部预算管理部门预算执行部门公司下达年度预算预算执行审核部是否符合预算是否必须实施YYNN执行终止执行终止资金控制、销售控制…反馈控制、调整控制…事前控制、事中控制、事后控制。一、含义二、前提与基础三、组织体系四、全面预算的编制方法五、全面预算的内容六、预算的执行与控制七、预算分析与考评预算分析：广义：对预算管理全过程的分析，包括：事前---预测分析，事中---控制分析，事后---结果分析。狭义：事后---结果分析，预算差异分析，确定预算执行结果与预算标准之间的差异，分析发生差异的原因，确定责任归属。分析方法：1.定量分析2.定性分析七、预算分析与考评七、预算分析与考评利润差异分析财务费用管理费用销售费用产品成本销售收入销售数量销售价格直接材料产量数量价格直接人工产量工时工资率固定制造费用闲置效率耗费变动制造费用产量效率耗费固定销售费用变动销售费用酌量性费用约束性费用销量开支数量差异利率差异预算考评的两层含义：1.对全面预算管理活动的考评，即对企业经营业绩的评价，是完善关优化整个全面预逄管理系统的有效措施。2.对预算执行者的考核及业绩评价，是实现预算约束与激励作用的必要措施。分阶段实施预算考评：预算编制，预算执行，预算结果。七、预算分析与考评
