企业预算编制和执行1预算编制与执行方法和技巧王景江北京托众管理咨询公司总经理中国注册会计师新加坡华新世纪管理研究院客座教授和君创业特聘高级顾问中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事企业预算编制和执行2目录企业预算组织建立与协调预算目标确定与编制基本方法预算具体编制方法和技巧预算执行程序和控制方法企业预算编制和执行3１.企业全面预算管理概述企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划企业规划企业预算编制和执行4经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。经营计划经营计划企业预算编制和执行5项目中长期经营计划短期经营计划计划时间中期计划：三年；长期计划5－10年通常为一年，可分解为季度、月份计划计划内容中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；预算方案计划重点面对环境，应对挑战战略目标的落实计划特点前瞻性和创新性可行性风险程度高低目标水平努力目标责任目标责任主体董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人失败挽回很难挽回容易挽回企业预算编制和执行6项目内容历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略战略目标、竞争优势及策略行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统附表计划分析表、预算表企业预算编制和执行7“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义预算含义资源活动预算管理外部环境风险目标企业预算编制和执行8全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围预算范围企业预算编制和执行9规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置预算作用预算作用企业预算编制和执行10预算管理流程预算管理流程预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析企业预算编制和执行11案例分析案例分析预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。企业预算编制和执行12究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。企业预算编制和执行13董事会预算管理部预算管理责任中心监事会总经理预算管理委员会投资中心利润中心成本中心2.预算管理组织及其协调预算组织预算组织企业预算编制和执行14机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层企业预算编制和执行15预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。•审议通过有关预算管理制度；•组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；•审议通过预算目标、预算编制方法和程序；•审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；•协调和解决预算编制过程中的矛盾；•将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；•检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；•提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；•审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。企业预算编制和执行16预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。企业预算编制和执行17责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。企业预算编制和执行18协调方式协调方式方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议企业预算编制和执行19序号内容责任人日期完成情况备注12345678910说明制表人：审核人：本表由审计预算部在每年9月初编制，以此表安排各责任中心本年工作计划。预算责任中心工作计划表编制依据：股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。单位：年企业预算编制和执行20测算方法行次因素/指标分析对预算影响生产消耗产销量消耗定额材料供应供应商变化供货数量材料质量品种/价格付款条件库存情况库存管理库存量制表人：审核人：审批人：采购预算编制底表预购03表编制说明（1）本表由采购部门编制；（2）编制依据：生产消耗、材料供应和库存情况（3）另附采购指标测算说明。编制单位：年度企业预算编制和执行213.预算管理诊断和制度全面预算管理将从目标—组织—方法—流程几个纬度加以分析，每个纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：预算管理组织预算管理组织是否建立了这样的机构？该组织的职责有哪些？召开会议频率和效果如何？有其他的责任单位吗？预算目标预算目标预算总目标测算预算总目标下达预算总目标分解预算编制预算编制预算编制体系现状如何？预算编制程序销售收入编制情况生产费用等编制情况预算执行与控制预算执行与控制预算审批流程与权限预算调整问题预算仲裁规定预算冲突解决方法预算分析与考核预算分析与考核其他应说明的情况预算分析的周期与重点预算考核的周期与重点预算激励的规定其他应说明的情况企业预算编制和执行22项目问题分析预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系企业预算编制和执行23误区分析形式上的预算与战略执行力结合,抓落实视为财务任务高层领导亲自抓,各部门配合编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求成真实诱导法法的应用按领导意图报预算预算管理委员会的作用预算考核强调节约将费用与活动考核相结合以不变应万变预算调整企业预算编制和执行24预算管理制度内容和关注点1.预算管理制度基本内容2.预算管理达到目标3.预算管理范围和职责4.预算管理程序5.预算管理方法6.预算表格的设计7.预算管理容易发生问题的环节企业预算编制和执行25目录企业预算组织建立与协调预算目标确定与编制基本方法预算具体编制方法和技巧预算执行程序和控制方法企业预算编制和执行261.预算编制程序和种类董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案主管领导审议初步审查修改草案汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算执行预算企业预算编制和执行27程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总企业预算编制和执行28销售预算长期规划生产预算直接工资预算资本预算存货预算期间费用预算直接材料预算制造费用预算采购预算产品成本预算销售费用管理费用财务费用预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金收支预算筹资预算当期实施销售成本预算企业预算编制和执行292.预算目标确定和分解目标管理目标管理公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标企业预算编制和执行30预算目标体系预算目标体系①核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。②辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。③修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。④关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。⑤否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。企业预算编制和执行31确定目标原则确定目标原则①市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。②股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。③充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。企业预算编制和执行32确定目标程序确定目标程序①根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；②以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润；③通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利润贴近；④以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。⑤确定预算目标体系。企业预算编制和执行33实例分析实例分析根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％，不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。加权平均增长率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%本年预测销售额＝5000×（1＋6.5％）＝5325万元市场分析与财务预测企业预算编制和执行34目标利润＝本期预测销售额×（1－变动成本率）－固定成本例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计增加到１６００万元。最理想状态的利润＝5500×(1－58％）－1600＝710万元平均状态下的利润＝5325×(1－58％）－1600＝636万元最差状态下的利润＝4500×(1－58％）－1600＝290万元企业预算编制和执行35确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。本年留存收益增加额＝5325×5％×（1－60％）＝106万元确定融资需求195－65－106＝24万元企业预算编制和执行36股东期望与财务预测方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率=1—1/权益乘数资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%企业预算编制和执行37程序测算权益利润率销售利润率10%×资产周转次数0.8×权益乘数2.5=20%资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润4000×20%=800万元销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500×60%=5700万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％，固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。企业预算编制和执行38盈利分析与挖掘潜力权益利润率资产净利润率权益乘数乘销售净利率资产周转率乘净利润销售收入销售收入资产总额销售收入成本费用除除其他利润所得税流动资产长期资产-+-生产成本销售费用管理费用财务费用现金及有价证券应收款项存货待摊费用等企业预算编制和执行39资产净利润率销售净利润率资产周转率销售收入成本费用税额营运资金固定资产并购/分拆销量价格成本费用现金税市场容量市场分额行业监督市场竞争研发/营销材料价格劳动价格税基税率流动资产流动负债存货供应商关系应收帐款信用政策厂房/设备扩容技改技术/竞争业务重组价值链重组战略重组企业价值驱动因素分析企业预算编制和执行40指标主要驱动因素分析销售净利润率收入增长方式（1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理税负：税收政策、纳税筹划资产周转率提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。兼并收购：并购对象独立价值和协同效应权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等企业预算编制和执行41指标戴尔联想销售利润率5.9%15.02%资金周转次数2.391.22权益乘数3.041.54负债率67.53%33.29%权益利润率42.54%28.38%现金及现金等价物37.35亿美元24.4亿港币戴尔国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。戴尔：资金流动、盈利性和快速发展联想联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。企业预算编制和执行42指标光明伊利销售利润率14.8%14.3%资金周转次数0.590.2权益乘数2.41.4负债率58%29%权益利润率21%4%光明重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。伊利在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方面较弱；负债率很低。企业预算编制和执行43指标行次影响因素差距潜力权益利润率销售净利润率销售增长降低成本节约费用合理税负资金周转次数存货周转帐款回收固定资产利用率权益乘数融资规模资产负债率融资渠道/方式财务风险制表人：审核人：审批人：预算总目标测算底表－（企业潜力分析）预目06表编制单位：年度编制说明（1）本表由预算审计部会同企业管理部编制；（2）编制依据：根据目标测算底表1、2、3、4，并组织有关部门讨论分析；（3）另附企业潜力分析说明。企业预算编制和执行44预算松弛预算松弛预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力企业预算编制和执行45预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%企业预算编制和执行46“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一二三四五①下级自报数（S）60708090100②上级要求数（D）6060606060③合同基数C=(S+D)/26065707580④期末实际完成数A8080808080⑤超基数奖励(A-C)80%1612840⑥少报罚款(S-A)60%－12－6000⑦下级净奖励⑤+⑥46840企业预算编制和执行47预算分解预算分解方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。企业预算编制和执行48方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。企业预算编制和执行49目标起点预算目标确定销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。企业预算编制和执行50目标起点预算目标确定成本设定目标成本：收入－目标利润＝目标成本分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。2．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。企业预算编制和执行51指标A分公司B分公司C分公司200320042003200420032004销售额100011001200125013001320变动成本700750816850871885边际利润300350384400429435固定成本150145160165170170利润总额150205224235259265净利润80100130140150160资金占用100012001400130011001150企业预算编制和执行52指标A分公司B分公司C分公司200320042003200420032004变动成本率70%68%68%68%67%67%销售利润率15%19%19%19%20%20%净利润率8%9%11%11%11%12%资金周转率10.90.860.961.21.1资金利润率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%评价企业预算编制和执行53指标行次历史平均水平上年实际预计公司预测水平与历史水平差异与公司预测差异调整预算目标经营指标销售额销售增长率（%）毛利率（%）变动费用率（%）固定费用所得税率（%）利润净额销售净利润率（%）资金指标存货周转天数（天）帐款回收天数（天）固定资产占用率（%）资产周转次数（次）资金成本剩余利润资产负债率（%）权益利润率（%）营业现金净流量其他指标市场占有率（%）人均收入人均利润预算准确率（%）不良资产损失责任事故（次）利润中心预算目标分解表预目07表编制单位：年度金额单位：元制表人：审核人：审批人：编制说明（1）本表由预算审计部编制；（2）编制依据：根据历史数据、预算目标初步测算，分析利润中心主客观因素和潜力；（3）另附利润中心预算目标分解说明。企业预算编制和执行543.预算编制的基本方法弹性预算弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入×变动成本水平+固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×（1－变动成本率）企业预算编制和执行55（３）列表法项目单位变动费用5500件6000件6500件7000件变动费用销售佣金运输费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小计522000300003250035000固定费用广告费人员工资保险费财产税90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小计42000420004200042000合计64000720007450077000企业预算编制和执行56零基预算零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％）例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：50000×（1＋20％）×90％＝54000元企业预算编制和执行57零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。企业预算编制和执行58项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费９００００．４３４７３０-4270旅差费３００００。１９２０９０-910培训费６００００。２４２６４０-3360研发费５５０００。１４１５４０-3960合计２３５００１１０００１１１０００-12500成本－效益分析：广告费：１：９旅差费１：４培训费１：５研发费１：３预算资金分配：可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４企业预算编制和执行59滚动预算滚动预算滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。2003年预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2003年预算2004年预算第二季度第三季度第四季度第一季度1月2月3月总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测企业预算编制和执行60概率预算概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计15250企业预算编制和执行61方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值企业预算编制和执行62目录企业预算组织建立与协调预算目标确定与编制基本方法预算具体编制方法和技巧预算执行程序和控制方法企业预算编制和执行631.预算前的准备工作部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等企业预算编制和执行64在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：①财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。②作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。③上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。企业预算编制和执行652.预算编制具体方法和技巧销售预算销售预算项目说明编制依据销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表•按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）•按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）•应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量×预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法企业预算编制和执行66市场预测推算表指标上年本年指标上年本年行业市场规模公司销售额期初规模105000110250行业预计规模110250115763１＋增长％105%105%公司预计占有率19%21%预计规模110250115763预计销售量2094824310公司市场规模价格变化调整市场占有率17%19%预计销售量2094824310预计变动2%2%单价＋0.155.155.30预计占有率19%21%销售预算107882128843企业预算编制和执行67盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额企业预算编制和执行68费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润保本点：固定费用1－变动费用率保利点：固定费用＋目标利润1－变动费用率例：某公司预计200４年目标利润为５０００万元，固定费用800万元，变动费用率60％，计算保本点和保利点：保本点＝８００/（１－６０%）＝２０００万元边际利润＝２０００×４０%＝８００万元保利点＝（８００＋５０００）/（１－６０%）＝１４５００万元边际利润＝１４５００×４０%＝５８００万元企业预算编制和执行69例：某公司2004年预计Ａ产品单位目标利润为５０元，单位变动成本１００元，单位产品分摊固定成本３０元。该产品定价为：Ａ产品售价＝５０＋１００＋３０＝１８０元例：某公司Ａ产品定价分析表如下：单位售价销售量单位变动成本单位边际利润边际利润２００１０００１４０６０６００００１９０１１００１３３５７６２７００增１８０１２００１２６５４６４８００最高１７０１２５０１１９５１６３７５０减１６０１３１０１１２４８６２８８０减１５０１３８０１０５４５６２１００减１４０１４２０９８４２５９６４０减企业预算编制和执行70销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算企业预算编制和执行71季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000销售预算2004年度余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入240000144000期末余额96000合计914000146000208000288000272000应收帐款预算2004年度单位：元假定当季收入60%收现，40%下季收现企业预算编制和执行72预销.
