前言：

       无论是在实施ERP项目还是做管理咨询，或企业内部的管理改进，流程的优化甚至重组是我们经常要做的核心任务。所有企业在经营管理过程中都会存在大大小小的各类问题，比如销售业绩不好，它可能是销售流程的原因，也可能是研发流程的原因，还有可能是产品质量原因、客户服务原因等等；运营效率低下，有可能是计划的问题，也有可能是生产物流的问题等。所以，流程重组或优化需要系统性分析和规划，而不是头痛医头，脚痛医脚，根据表象问题去进行方案的规划。流程重组或优化没有效果，或者未能取得显著效果的根本原因是没有在流程规划上下功夫，给出的方案只是临时措施，缺乏系统性解决问题的思路及方法，这样企业只能治标不能治本，顾问在时看着还像那么回事，等项目结束了，情况略微发生变化，发现又回到项目之前的管理水平。
        按二八原则，20%的流程产生80%的问题，在重组或优化起动之前，我们必须先找到这20%，也就是我们常说的核心流程。

        流程规划主要体现在以下四个方面：
1、识别公司总体流程框架
2、识别流程层级
3、确定核心流程
4、确定再造/优化优先级
一、识别流程框架
      企业流程框架绘制的目的是对整个企业的流程画出全景图，使管理者能在重组或优化时能把握全局；在此基础上再进一步确定核心流程和优先级，做到有的放矢，事半而功倍。

      咱们很多项目调研一开始就直奔主题，深入细节，这样往往做到最后，发现各小板块都满足了，整体流程拉通时，发现大的环节出了问题，意味着方案要进行很大的调整，事倍功半。
      目前在项目上经常用的识别流程框架的工具是迈克尔.波特的价值链。该理论将企业活动分为两大类，创造价值的基本活动和支持价值实现的辅助类流程两大类。通过价值创造过程和支持创造价值的流程，实现企业边际利润的增加。不同行业的企业价值链内容差异较大，在价值链分析过程中，不仅需要描绘出本企业的价值链，还需结合上、下游，竞争对手的价值链进行分析。价值链分析的目标不是画一个企业价值链图，而是利用价值链模型，结合上下游企业和竞争对手的价值链进行分析，一是分析与上下游企业业务之间的内部逻辑关系，从与供应商、客户的流程整合中获益；二是与竞争对手价值链进行对比分析，识别竞争优劣势所在。这里常用的工具有价值链分析、企业竞争五力分析等。
二、识别流程层级
       流程分级仍然是利价值链理论完成，采用自上而下的方式逐级分解即可获得清晰的流程层级图。在常规项目中，咱们一版会涉及3-4个层级的流程，第一层级，有的企业叫0层，有的叫1级，这个没所谓，一个符号而已，这层流程就是企业的整体流程框架，但有些项目做完了，也没看到这个流程在什么地方；第二层级，一般是业务单元级，比如销售单元、采购单元，是某业务领域业务运作的总纲；第三级流程一般是咱们蓝图经常见到的流程，是具体某一业务开展的流程，比如信用管理流程，订单管理流程等；第四级一般为执行级的流程，一般项目咱们不做到这级。总的来说，企业的管理简单的可以理解为流程加承载流程的工具。
三、确定核心流程
       关于核心流程的确定有很多方法，有人认为只有价值链模型中基本活动中的才是核心流程，辅助活动中的都是支持流程，这是一种机械呆板的认识。在这里给大家介绍一个常用的方法：核心流程识别矩阵。
1、 首先识别出公司的核心资源和关键成功因素（CSF），可以通调研方式（可以多轮），了解公司中高层所认为的关键成功因素有哪些，然后进行汇总整合。如果大家做过高级业务蓝图项目，这个就比较好理解。
2、让中高层对整合后关键成功因素按重要性赋予不同的权重。
3、设计识别矩阵表，让所有中高层进行打分。
4、计算分值，列出公司核心流程清单。
       企业关键成功因素没有通用模板，哪怕是同行业相同规模，其关键成功因素也可能完全不同。关键成功因素是识别出来的，无法直接挪用。
四、确定再造/优化优先级
      由于流程与流程之间具有严格的逻辑性，重组或优化首先要遵循这一逻辑顺序。否则，可能的后果就是流程重组或优化后，由于其相关流程的变化导致重组或优化前功尽弃或相互冲突。在项目交付过程中，最怕的就是企业一边做某些业务领域的信息化，另外他们又在搞关联领域的咨询或其他项目，而且我们还不太清楚。最后，为流程顺利落地，又得重新对两个领域流程进行整合优化。
       其次，流程重组或优化是一个庞大的系统工程，涉及到组织、资源、业务等方方面面。重组或优化的重点在哪里？切入点在哪里？范围有多大？……。 由于重组或优化具有较大的难度，而且企业还可能要面对新流程带来的风险，在实施重组或优化时，应该优先考虑风险小、成本低、时间短、收益明显的流程。这种做法一方面容易看到成果，另一方面可以通过成果来提高大家的信心，促进公司内部流程重组或优化的积极性，消除各级人员对新流程的质疑与排斥。
一般建议企业在流程重组或优化的优先序排序中，充分考虑以下因素：
1、与核心业务相关的流程，如价值链底层价值创造过程的流程，首先从最靠近市场或客户的地方做起。
2、经常出现客户投诉的流程内部次次会议讨论、天天推诿扯皮的流程
3、内部次次会议讨论、天天推诿扯皮的流程
4、通过企业的一级流程，对各业务耗时周期进行排序，从耗时最长的出手
5、通过企业的一级流程，对各业务耗用资源的情况进行排序，从资源耗用最大的环节入手
      优先级具体排序方法可以采用类似核心流程识别矩阵的方式来完成。在排序过程中，还要充分考虑公司项目现状和客户的业务现状。比如避开客户忙的热火朝天的旺季，在业务淡季去实施。
      总体来说，任何事情都要讲究天时地利人和，在合适的时机，用合适的方法使项目的价值最大化，好的规划、好的方法、好的突破点是流程重组和优化的关键。在实际中，灵活运用，兵无常法，水无常形，希望对大家能有所启发。