1 业务单元架构概述

业务单元是根据实际业务划分，虚拟的组织架构。业务单元包含法人公司、法人分支等，也可以是根据业务需要虚拟一些组织；如图：

  实际初始化时，如何划分业务单元呢？   

2 划分业务单元详细介绍

2.1 确定能够出具“三大报表”的组织

财务三大报表指：资产负债表、利润表、现金流量表

确定能够出具“三大报表”的组织可以定义为“业务单元”，一般为“法人公司”“经营主体”等组织

备注：

a)   法人公司：根据公司法规定，取得法人营业执照、具有法人地位的企业

b)   经营主体：企业内部管理的角度，在法人公司下独立经营的组织，以营利为目的，充分的自主经营权和财产权；如分公司、工厂、部门

2.2 确定出具“三大报表”的组织间关系

根据企业投资控股关系确定组织间上下级关系

法人公司间存在上下级关系，上级也需要做业务，可以虚拟出 公司（本部）的经营主体；（如集团公司）

2.3 确认其它业务职能组织         

业务组织划分依据：独立的业务管控策略、独立的业务流程、独立的管理团队，独立的数据隔离策略,至少满足3个才能将其划分为业务单元

业务组织职能划分：采购组织、销售组织、生产组织、库存组织、资产组织、资金组织、质检组织、HR组织、共享中心等

 举例说明：      

例1：采购组织构建

FF集团公司（法人公司）下设采购中心，负责国内采购业务；FF集团下注册海外公司FY，也设立采购部门，负责海外公司的采购业务，国内采购中心和国外采购部为独立的二个管理班子（人员），有独立的业务管理流程，数据和业务策略也独立管理（法人公司隔离），所以 FF集团公司有2个采购职能组织；

如果海外公司FY（最小经营主体）下采购部门根据不同业务划分为采购1部、采购2部，分别负责本部门内业务，有专门负责人员、独立数据和业务策略，则可以将采购1部，采购2部划分为业务单元；

例2：生产组织构建

FF集团公司（法人公司）业务覆盖全国，在不同地区建立工厂，如A区工厂、B区工厂；两个工厂分别有独立的“生产业务流程、数据隔离、业务政策和人员”，所以FF集团公司按工厂区分有2个生产职能组织；

3 行政组织架构和业务架构单元的关系

3.1 从公司控股的角度设计行政组织架构，业务单元的架构可以依据行政组织来构建

3.2 从职能分工的角度设计行政组织架构

企业为最大程度发挥员工的效率，按职能分工建立职能共享中心，服务集团下的各分子公司、事业部、工厂等也就是从劳动法的角度，员工受雇于集团下A公司，但从劳务服务的角度，员工可以处理集团下其他公司的业务。这个场景下，业务单元与行政组织是不同的。

4 划分流程图

4.1 组织架构划分的二个典型案例   

4.1.1 业务单元按行政组织构建案例

KK防水科技集团（法人）：自有品牌，生产+经销+直销+电商 模式

行政组织：按公司HR发文KK防水科技集团的行政组织架构（按公司控股关系）：

KK防水科技集团业务范围：

两个独立业务板块：建材生产销售、建筑工程

建材生产销售业务模式：

1)   【集中采购，分散收货模式】：KK材料科技集团(本部)为各工厂集中采购原料，供应商直接送货到工厂，由各工厂生产。

2)   KK材料科技集团(本部)从各工厂采购产成品【公司间内部调拨模式】，经由各销售分公司卖给渠道商或最终客户【集中销售、分开发货模式】。

建筑工程业务模式：

KK建筑工程跟KK材料科技集团(本部)采购建材，采用包工包料模式为房地产商提供工程服务。

第一步：确定能够出具“三大报表”的组织（核算组织）

具备出具三大报表的公司一般为：法人公司、经营主体

法人公司：KK防水科技集团总部、3家工厂为独立法人公司需独立核算，为核算组织；

 经营主体：KK建筑工程（独立业务）、KK电子商务（独立线上渠道）、各销售分公司、KK防水科技集团（本部）为独立经营组织，需独立核算并出具三大报表

注： KK材料科技集团为独立法人公司，需要独立做业务（如建材销售、原料采购、生产计划等职能），所以：虚拟“KK防水科技集团(本部)

 第二步：确定能够出具三大报表的组织关系

 根据企业投资控股关系，KK防水集团的组织关系：

第三步：确定业务职能组织

按业务组织划分依据：是否有独立的业务管控策略、独立的业务流程、独立的管理团队，独立的数据隔离策略 

1)   资产组织、HR组织：如果按法人公司隔离，则 集团（本部）/3家工厂勾选职能类型。

2)   生产组织、库存组织: 3家工厂负责建材的生产与库存管理，因此需要勾选对应的生产组织、库存组织职能，生产完的成品会通过公司间调拨进入集团（本部）虚拟仓，因此集团（本部）也需要勾选库存组织职能。

3)   采购组织：各工厂、建筑工程均委托集团（本部）进行集中采购业务，而集团下按业务板块分为 工程采购部、材料采购部，则勾选 工程采购部、材料采购部为采购组织。

4)   销售组织：3家销售分公司、KK电子商务、KK建筑工程均有销售职能，勾选销售组织职能。

5)   资金组织：如果各分公司、工厂均委托集团总部“资金账号”记账，则集团总部/本总记为资金组织

综上，业务单元视图如下：

各职能视图如下：

此案例中，业务单元与行政组织构建思路一样，均按企业投资控股关系，但行政组织的层级会更深，当法人公司作为其它法人公司的上级时，需要再虚拟一个 法人公司（本部）的经营主体处理本部业务；

4.1.2 行政组织与业务单元构建方式不同

LL电子科技集团总部：代加工+跨国销售

行政组织：按公司HR发文LL电子科技集团的行政组织架构（按职能共享方式）：

LL电子科技集团业务范围：

LL电子科技集团下设两大事业群，分别为“手机、PC”设备的生产、销售等业务；

 LL电子科技集团通过采购PCBA工厂、机构件厂的备件并给本部PC组装工厂、手机组装工厂进行生产，同时将产成品销售给“香港中转公司”，再由香港中转公司销售给“海外销售公司”（如北美销售公司、欧洲销售公司、日本销售公司）；

从财务会计的角度：LL电子科技集团、PCBA工厂、机构件厂、香港中转公司、海外销售公司（3家）为法人公司，需要对外出具三大报表。

从管理会计的角度：LL电子科技集团下“PC事业群、手机事业群”为企业内部的利润中心，

不需要单独对外出具三大报表，不是经营主体。

划分业务单元：

第一步：确定能够出具“三大报表”的组织

具备出具三大报表的公司一般为：法人公司、经营主体

法人公司：LL电子科技集团总部、PCBA工厂、机构件厂、香港中转公司、海外销售公司（3家）；

经营主体：无

注：LL电子科技集团总部为法人公司，又需要汇总数据，所以虚拟“LL电子科技集团（本部）”作本集团业务。

第二步：确定能够出具“三大报表”的组织关系：

根据企业投资控股关系，组织间关系如下：

第三步：确定其它业务职能组织

采购组织：PC供应链部、手机供应链部有采购职能，勾选采购组织

销售组织：PC国内销售部、PC国外销售部、手机国内销售部、手机国外销售部、海外销售公司（3家）有销售职能，勾选销售组织

生产组织：PC组装工厂、手机组装工厂、PCBA工厂、机构件厂

库存组织：PC组装工厂、手机组装工厂、PCBA工厂、机构件厂、海外销售公司（3家）/香港中转公司需从LL集团（本部）采购产成品，有库存组织职能

质检组织：LL电子科技（本部）统一对PC、手机成品进行质检，勾选质检组织

资金组织：以法人公司隔离，以法人公司建立资金账户

资产组织：以法人公司隔离

HR组织：  以法人公司隔离

另外：LL集团总部用于汇总数据（虚体），勾选所有职能组织

综上，业务单元的视图如下：

业务单元各职能视图如下：

此案例中，行政组织与业务单元的构建方式完成不同，不能按行政组织直接构建业务单元。

5 相关概念附录

5.1 行政组织

行政组织，即部门，是从企业中“人员”职责分工与协作角度划分的职能单元，在企业实务中是由HR对企业组织架构发文的设计，是真实存在的。

具有以下特点：

根据企业的战略目标变化而变化，是动态、柔性的；（不稳定）

行政组织视图的组织颗粒度一般比较细，层级也比较深；

5.2 业务单元

业务单元，从企业“业务”管理角度抽象出来的业务管理单元，即业务单元。可以承载独立的业务政策及数据隔离

具有以下特点：

独立的业务、一定的资料和管理班子，具有延续性和稳定性；

职能视图中的组织节点一般比较少，层级一般不深；（一个企业中不会出现业务单元的层级多于行政组织的层级）

5.3 为什么要把行政组织与业务单元分开？

组织层级：因为行政组织划分得很细，如果把两者合并在一起，在使用业务单元职能视图时会出现很多与业务无关的组织节点，严重干扰业务单据的组织选择。

组织稳定性：业务单元是业务政策的载体，如果把两者合并在一起，由于行政组织经常变化，会导致业务政策频繁跟随行政组织的变化而不断调整；同时由于行政组织的层级比较深，会导致业务政策的应用非常繁琐，复杂。

5.4 核算组织

核算组织：从财务的角度，具备出具三大报表的最小核算单元；（即法人公司/经营主体组成的视图即为核算组织视图）

5.5  利润中心

利润中心：从经营会计的角度，利润中心为最小核算单位，但不完成出具三大报表（一般不用出资产负债表），所以利润中心不是业务单元。