顾问至项目经理角色的转变之路

课程目标：掌握项目的过程的总体开展，了解顾问到项目经理的转变之路。

直接受益：能快速了解项目经理的工作，增加自身项目管理的

目录： 什么是项目经理    顾问向项目经理转变-心态， 顾问向项目经理转变-行动，顾问向项目经理转变-工作范围

1  什么是项目经理

项目经理的能力：

做事的转变：

• 专注于项目管理工作，专注于客户业务理解和实现的工作，

• 为项目的成败负责-承担了一定的团队管理职责，为项目实施过程中的某个具体工作项负责人-在项目实施期间需要向项目经理负责

• 项目管理知识及技能的应用-5大过程10大知识领域49个过程，客户理解能力、业务钻研能力、业务文案编写、讲解能力。

2  心态的转变

由技术权威向管理能手

顾问成为项目经理后，从原来的技术专家必须做好心态上的调整，逐步迈向管理者、团队领袖，而不是从事管理工作的技术专家。只有这样，项目成功才有基本的保障。  启动--规划--执行--监控-收尾

由专注技术转向关注拥有技术的

由做自己感兴趣的事向该做的事。 PM应侧重于做正确的事情。而不是像技术人员那样侧重于 把事情做正确。

由追求完美转向追求满意。 质量标准在需求的初期，先与客户方定好标准，重要的是“使项目相关者满意”。对技术顾问而言，一个功能的需求，是不断完善优化的过程，太细化将会带来镀金的效果。对管理而言只有是否合理、有效。

由理性转向感性和理性相结合。在项目管理实践中，并非所有值得管理的东西都能量化，在前期已确认的初步范围中，

由着眼于工作转向着眼于商业价值。项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的。每一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的。

案例1：技术向管理的心态转变  PM不需要只着眼于一个小的功能单据，而要着眼全局，保障项目顺利完成。

小结：

3  行动的转变

项目成功的四大标准：       明确范围，准时交付，预算控制得当，质量得到甲方的认可。

项目应当有始有终。          合同-法律    目标     计划    风险    验收

项目经理应当责权利对等。

采用渐进的方式逐步实现目标。

任何事都应当先规划再执行。     要重计划编制，整体规划。

沟通。 不能说改就改，职位相当，说话有份量，落实到纸面，实现双赢，态度要好，坚持原则，冲突解决。

会议。 及时公开实现项目组沟通同步，客户高层沟通：项目例会，项目进度汇报，专题会，确认开会主题，议程安排，会后同步总结结果。 沟通进度，解决分歧，要有明确的决定，且决定必须付诸后期行动。

授权及检查成果。项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须要按时完成，让项目部全体成员始终关注施工的目标和截止期限，定期检查，组织召开例会，制作一些醒目的标志置于项目的场所。

帮助团队成员成长。了解成员的优势，根据成员进行资源分配，将合适的资源用在适当的位置，使资源最优化。

案例2：项目过程中没有一定的计划和交付物的产出，客户也不知道下一步和配置资源。

本章小结：

4  工作范围

SOW参与，5W2H，总计划，任务分解，活动，会议，UAT，上线启动总结验收

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