如何做金蝶云星空项目日常管理金蝶云星空交资源共享部郭运鸿2021.08.152①◼培训对象：星空交付项目实施经理（2年以下经验）◼培训目标：系统掌握金蝶交付体系下的项目日常管理的内容、方法、及工具◼培训定位：最基本的交付项目管理能力培训参训的对象及目标定位3①提纲1.金蝶实施交付体系2.项目日常管理的主要内容1.计划管理2.会议管理3.团队管理4.沟通管理5.文档管理6.变更管理7.培训管理8.风险管理4①金蝶的交付管理体系售前交付验收交付方法论需求方案构建测试上线验收启动进度监控损益监控商务报价责任制滚动预算工时管控项目决算成本估算业务赋能方法工具培训伙伴赋能入围评级组织保障交付系统采购结算交付监控伙伴培训实施方法论项目管理规范项目专项指引……管理规范培训软技能培训业务专题培训……四个会议四个签字四个要求问题透明数据透视金蝶交付管理体系金蝶交付管理体系融合战略3.0以及国际领先实践，包含1套方法、2项监控、2项赋能，1项保障5①项目管理•上线准备•系统初始化•上线动员会•系统上线•上线辅导•核心流程模拟•业务蓝图设计•客户化需求设计•蓝图汇报启动需求方案构建•项目启动•项目交接•实施筹备项目准备•项目计划•资源计划制定计划•召开启动会启动会测试上线验收•项目文档交接•项目验收报告交接验收•项目总结•项目案例•项目绩效总结评价•召开验收会•客户成功交接•项目关闭运行维护•客户化技术设计•客户化开发•单元测试•系统配置•主数据收集•测试用例•模块测试•集成测试•性能测试•UAT测试•系统环境设计（开发、测试、UAT、生产）•系统环境部署（开发、测试、UAT、生产）•UAT环境准备•生产环境准备•培训方案设计•标准功能培训•专项技能培训•用键用户培训材料•组织关键用户培训•编写用户操作手册•组织最终用户培训•上线支持计划•设计调研问卷•业务现状调研•业务调研纪要•现有系统调研•DEMO环境准备•技术调研纪要•分析培训需求业务管理技术管理变革管理干系人管理项目范围项目计划项目成本项目质量项目风险项目沟通变革管理知识管理项目经理能力金蝶实施方法论V9.0框架金蝶实施方法论V9.0是经过许多最佳实践项目检验过的，它具有七纵四横，强壮体格与丰富内涵，包括七个阶段、四项管理，36项任务、83项活动，50项目交付物，条理清晰，高度集成融为一体，能让项目得到最好的实施。6①验收启动需求方案构建测试上线业务管理技术管理变革管理项目管理项目日常管理◼计划管理◼会议管理◼团队管理◼沟通管理◼文档管理◼变更管理◼培训管理◼风险管理项目经理日常要做什么？重点要抓哪几项工作任务，以及怎样去做？这就涉及到项目的日常管理内容。7①提纲1.金蝶实施交付体系2.项目日常管理的主要内容1.计划管理2.会议管理3.团队管理4.沟通管理5.文档管理6.变更管理7.培训管理8.风险管理8①计划管理-分类/执行/监控◼总体计划◼月计划◼周计划◼日计划◼开发计划◼培训计划……项目计划分类◼根据总体实施计划制定月计划或周明细工作计划；◼根据周计划制定每日的工作计划◼计划越细，说明项目管理水平越高，管理得越深入◼项目计划制定得粗细程度取决于项目的实际需要和客户的要求项目计划执行◼通过项目看板监控项目的总进度、工作成果和存在的问题◼也可以通过横道图或甘特图来反映项目的实际进度，以及与计划之间的偏差，通过偏差来分析项目的执行情况项目进度监控9①计划管理-周计划/周总结负责人：PM◆每周生成工作汇报，发送给客户、PMO注意：1、需要客户确认本周工作计划2、客户下周重点配合工作要写清楚10①计划管理-项目进度监控11①会议管理-项目例会与汇报在项目交付过程中的项目例会主要有：周例会、月度高层例会、关键节点或里程碑阶段汇报会以及出现重大变更或突发事件时不定期汇报等，每种例会的时机如下：周例会•建立例行沟通管理机制,并使其制度化•每周召开项目例会，使各级人员能够及时、准确、全面了解项目全貌，并参与提供支持。月度高层例会•为加强与项目领导委员会沟通，每月都将与高层汇报项目全貌，让其了解项目信息；•如有问题或难处，项目经理在会上提出申请并请求双方高层提供相关支持。阶段汇报会•在项目关键节点或里程碑点完成将邀请高层参与并作成果汇报。重大变更或突发事件汇报•当项目出现重大变更或重大问题时，可不定期召集高层及相关干系人参与会议12①会议管理-项目穿透会议负责人：PM◆定期发起项目穿透会议◆行动(Action)◆风险(Risk)◆议题(Issue)◆变更(Change)参加人：PMR◆参加重点项目穿透会议◆议题讨论，争议仲裁◆行动跟踪◆参与评估风险：风险级别、风险概率、影响范围、应对策略◆评估变更影响、审批项目变更：范围、工期、成本◆客户投诉、满意度调查反馈问题跟踪参考建议：会议形式：电话会议、视频会议、现场会议内外有别，PMR不参加有客户参加的会议，以免影响PM权威13①会议管理-会议要求序号管理事项管理规定1会议发起会议组织者发起会议，并且需整理好会议议程（包括：会议内容、参会人员、会议时间、地点等）2会议资料会议前1个工作日需把相关资料（包括PPT），发送给双方的参与人员，并提醒其查看3会议准备保证并检查会议所需的场地、投影仪、音响等；会议记录人员是否到位等。4会议过程作为会议的主持人要控制会议现场，当议中出现争论时，应有效引导焦点，掌控方向，每讨论出一个结果需当场确认；过程中需对现场的气氛及效率进行控制，避免“小会场”及“会议污染者”的出现；会议结束后，需要现场整理出会议记录。5会议跟踪会议结束后，在规定时间内形成会议纪要，并附“会议记录”以邮件形式发送给所有与会人员确认，同时在SVN中备案；责任人（会议牵头人）需要对形成决议的问题进行跟踪，并最终落实；跟踪过程中若出现重大变故，需及时向项目管理组汇报。P14对人管理的重要性寻求合适资源高UT的顾问发现及解决团队问题提升个人及团队绩效为什么要建设及管理团队什么是团队建设及管理团队建设及管理—建设高效的项目团队15①项目团队组建的要求１：４管理者,成员动态变化各取所长（选人・用人・育人・）１．强烈的组织意识◆PM,组长,成员之间要相互支持◆根据组员的长处、短处调整分工２．管理半径◆是1：4，PM用40%的时间用于规划、40%用于管理、20%时间用于执行◆支持组员工作、组员支持PM工作３．提升培养组员、支持组员的领导能力手下做不到的事情自己一定去做16①建设高效的项目团队原则◼人力资源供需平衡◼合理利用其他人力◼不断提升技能◼激励与惩罚并存17①理想状态的项目实施团队系统研发二次开发第三方承包商决策领导管理员技术支持➢裁决项目范围➢审批实施方法➢审批项目计划➢阶段性质量监控……➢建议项目范围➢制订并执行实施方法➢制订并控制实施计划➢制定总体业务蓝图➢签署项目的交付成果➢项目预算与奖惩控制……➢协助制订实施方法➢系统培训与考核➢制订业务流程方案与测试➢制订岗位操作说明书➢基础数据的统筹管理➢系统初始化统筹管理……➢网络与硬件资源协调➢系统的安装与部署➢系统数据安全控制➢用户权限分配与管理➢系统维护与补丁包管理……➢系统功能的完善➢系统集成的构建与测试➢二次开发的培训与考核➢开发代码包的统筹管理➢元数据的统筹管理……操作用户18①沟通管理-为什么沟通如此重要？◼人类是沟通的动物，美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；◼企业管理者70%时间要用于与人沟通；◼项目经理需要花90%或更多的时间来沟通；◼松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通”。19①沟通管理-沟通行为处理效果的差别不当沟通造成后果有效沟通管理的效果1.指责别人vs.1.稳固职责2.阿谀奉承vs.2.发展工作上的关系3.拍马屁vs.3.表明忠诚4.推卸责任vs.4.授与职权5.留一手vs.5.预筹腹案6.制造冲突vs.6.鼓励改革与创新7.结盟vs.7.促进团队合作8.告密vs.8.提高效率9.诡计多端vs.9.事前规划10.逾越本份vs.10.有胜任能力11.野心勃勃vs.11.有事业心12.投机取巧vs.12.机敏灵活13.狡猾奸诈vs.13.务实取向14.自大的vs.14.自信的15.吹毛求疵vs.15.留意细节注意把握尺度20①沟通管理-沟通管理计划包含的内容及属性➢是项目管理计划中的从属计划，可以提供以下内容：◼利害关系者的沟通要求；◼对要发布的信息的描述，包括格式、内容、详尽程度；◼沟通相关信息的责任人；◼信息接收的个人或组织；◼传递信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等；◼沟通频率，如每周沟通等；◼升级过程----对较低层次员工无法解决的问题，规定问题上交的时间要求及管理链（管理链上级人员的姓名）◼随项目的进行对沟通管理计划进行更新与细化的方法；➢沟通管理计划的属性◼沟通内容将向利害关系者发布的信息；◼目的发布信息的原因；◼频率发布信息的频繁程度；◼起始/终止日期发布信息的时间安排；◼格式/媒介信息的布局和传输方式；◼责任负责发布信息的团队成员；21①沟通管理-与不同干系人沟通与不同干系人沟通与乙方高层与项目组顾问与研发及客户化开发与第三方或其他方与甲方高层与甲方项目经理与关键用户与最终用户◼与不同干系人沟通的方式应综合考虑干系人在项目中的作用、职责、项目利益、性格、处事方法等多种因素，而这些因素则是在识别干系人时就应该开始了解◼对于干系人的这些因素，应在干系人分析表中尽量详细注明，形成干系人管理策略、措施◼无论与什么干系人进行沟通，都至少需要考虑沟通策略、沟通方式、沟通工具等因素◼沟通方式指与不同的干系人确认的沟通频率、直接沟通还是间接沟通、那些信息知会那些信息不知会等等22①项目监控-文档管理交付物顾问工作汇报团队知识共享顾问工作检查项目成果归档负责人：实施顾问◆项目过程文档及阶段性成果须及时交给项目经理负责人：PM◆检查顾问工作成果数量和质量、确认有效人天23①文档管理-项目过程资产管理纸质文档管理文档签收及交付文档分级管理◼PMO根据文档管理规范抽查CPMP上传文档，审核阶段收入确认的里程碑文档覆盖模块范围与合同约定模块范围的差异，并给出审核意见组织过程资产管理◼PMO根据文档管理规范，定期抽查项目中的归档的纸质文档，并提出改进意见◼PMO分级制定项目实施中的全部交付件的目录结构/文档模版；◼PMO要求项目经理每月至少拷贝或上传1次项目过程文档具体内容责任人:PAR24①文档管理-项目知识库25①项目监控-变更管理变更执行变更审批变更评估变更申请提出变更申请分析变更原因评估成本影响评估技术影响需求变更审批签订变更合同实施变更任务总结变更经验12345678序号管理事项管理规定1提出变更申请变更是积少成多过程，任何变更都需书面记录方可受理，无论是否会被接受，也可供以后参考采用；明确需求变更的来源、目的、范围、以及预期实现的成效。2分析变更原因要界定属于项目初期对需求没有明确引发的变更？还是产品范围不清所产生的变更？或是在需求实现的基础上衍生出的新变更？或者因外部事件因素产生的变更？以及需求变更的要求、受限因素、条件和边界，并充分验证变更的必要性。3评估成本影响要深入评估分析变更对项目进度、成本、质量的影响，详细确定相关变更之间的影响关系。4评估技术影响要深入评估变更实现的技术、方案，确定变更执行的实施难度、优先级与风险。5需求变更审批需求变更需要审批，至少应由甲方业务部门领导和IT部门领导签字确认，此变更方可有效。6签订变更合同销售与PM拟定变更合同及变更SOW，提交双方审批。7实施变更任务制订详细实施计划、资源投入，确保项目按期切换上线。8总结变更经验要记录项目变更所产生和造成的影响，对变更所汲取的教训进行总结分析。26①变更管理-变更申请序号项目内容描述1变更类型实施范围变更,技术变更,组织变更,成本变更,日程变更,合同条款变更,外部变更2项目名称ABC3PMDEF4原SOW名称XXX5变更内容使用招标系统进行专家评标6变更原因客户提出增加使用招标系统进行专家评标，实现电子评标功能，分技术标，商务标、及投票评标方式。7变更对项目的影响…8增加人天59PCR附件重要提醒：由于客户原因引起项目范围变更，带来的成本增加，应和客户签署PCR负责人：PM◆发起SOW变更申请表PCR审批人：PMR◆审批PCR后生效27①培训管理-分析培训需求28①培训方案设计标准功能培训专项技能培训✓制定培训方案，包括培训计划、培训对象、培训内容以及课件编制分工。◼标准产品培训✓培训时点：蓝图研讨前✓培训对象：关键用户或业务骨干✓培训内容：产品标准功能培训◼数据整理培训✓培训时点：蓝图汇报前✓培训对象：关键用户或业务骨干✓培训内容：基础资料编码规则培训◼业务流程整理培训✓培训时点：流程绘制前✓培训对象：参与流程绘制的关键用户或业务骨干✓培训内容：明确流程整理的原理、绘制方法V9.0新增或优化培训管理-方案阶段的主要培训29①培训管理-最终用户培训30①问题与风险管理-问题跟踪表负责人：PM◆记录和处理工作成果、项目团队、实施产品存在的问题问题来源：内部发现、客户反馈问题状态：未解决、进行中、已解决、取消问题清单永远是项目实施工作中的第一信息输入项目问题跟踪记录表问题注册和描述问题解决方案问题编号问题来源分类问题描述严重程度提出者提出日期期望解决日期责任人辅助人解决方案计划解决日实际解决日问题状态31①问题与风险管理-风险定义及过程演变管理内容：•识别并量化风险•规避或转移风险•开发风险应预案•开发危机处理预案管理内容：选择风险应对预案实施风险应对预案权宜措施缓解风险救措施抵消损失管理内容•选择危机处理方案•实施危机处理方案•实施灾难救助措施•资料存档总结教训潜伏阶段发生阶段后果阶段风险问题风险的定义：对目前所制订的实施策略，在未来没有达到预期结果的可能性风险过程演变：潜伏阶段、发生阶段、后果阶段风险管理目标：在风险潜伏阶段能够识别出风险，并制定应对措施或预案，从而降低风险发生的概率32①问题与风险管理-风险管理过程风险识别编号状态风险阶段风险类型风险描述提出人提出日期0010已完成已识别技术风险客户每年至少调整组织架构2次，由此带来上线后调整工作流配置的风险区域监理20-10-11风险分析风险因素影响描述影响类型风险级别影响级别发生概率控制范围？优先顺序评估接受？评估日期工作流需求变更影响项目进度对范围的影响中中中是高是04-15-11风险应对风险监控应对策略应对计划应对计划批准日期负责人预计完成日期实际完成日期跟踪频率完成情况更新/日期规避教会客户内部顾问如何配置工作流，交接给客户内部顾问。外，部署项目变更控制流程04-15-11PM20-10-1120-11-11一周PM已经教会客户内部翟XX学会配置工作流，并且可以处理简单的工作流问题1.风险识别2.风险分析3.风险应对4.风险监控风险应对措施建议：归避、转移、缓解、接受33①问题与风险管理-项目风险识别及应对措施（举例）风险1：关键岗位人员缺失（IE）•生产工艺路线和产线区域的规划，需要有一个负责人，目前这个岗位是缺失的，需要尽快落实建议对策：•物色或招聘既懂技术又懂生产管理的IE人员，并加入到项目小组，参与到葆德数字化建设中来风险2：基础数据有待完善•准确的数据是系统运行的基础，各部门还沿袭过往的习惯，录入的数据不准确。建议对策：•加强培训和检查，尤其是对基层管理人员和ERP录入人员；建议与适当的绩效挂钩。建议对策：•在不影响公司战略的前提下，尽量减少调整频率，保持核心组织不变，确保核心业务流程能够顺畅运行。风险4：需求不分重要性和优先级•项目需要核心用户参与，但核心用户有时确实业务比较繁忙，一旦碰上时间有冲突，就随便找个手下代替。建议对策：•核心用户是各业务部门最熟悉关健业务和控制要求的人员，核心用户对本部门的信息化成败负责，是本部门知识的传播者，必须参加所有的要求事项。风险3：公司组织调整•组织调整影响到企业运营，也会影响到企业信息化建设，需要引起高度重视。识别项目风险，并制定应对措施或预案，从而降低风险发生的概率Thanksterimakasih感謝谢谢ありがとうขอบคุณ
