金蝶中国中型企业事业部/金蝶中国交付支持中心-陈楚坤顾问至项目经理角色的转变之路---心态、行动、工作范围2022年5月9日星期一◼工作年限：13年◼擅长领域：全渠道、供应链、财务◼主要项目经历：1、华为和三星手机智慧门店项目经理2、vivo省代理分销项目项目经理3、乌镇、古北水镇、银基国际旅游项目经理4、贵阳金牛婴童百货连锁项目经理自我介绍个人照片目标/收益课程目标1、掌握项目过程的总体开展2、了解顾问到项目经理的转变之路直接收益间接收益1、能快速了解项目经理的工作2、增加自身项目管理的素养3、有助于项目经理的行动指导1、提高团队的凝聚力2、项目成功验收3、项目经理职业晋级发展目录01020304什么是项目经理顾问向项目经理转变-心态顾问向项目经理转变-行动顾问向项目经理转变-工作范围01项目经理是什么识别需求确认清晰明确范围且能实现的目标平衡范围、质量、时间、成本兼顾的要求使具体任务、计划和方法满足于各个项目相关方不同的需求和期望负责项目目标的责任人什么是项目经理项目经理的能力能力领导力用人能力解决冲突能力解决问题能力性格要求分析和解决问题的能力分析总结和项目汇报沟通，沟通，再沟通做到有效沟通开发团队成员能力关注成员成长帮助成员成长个人魅力、职责权力、执行力乐于合作积极乐观接受挑战交流沟通能力解决冲突的能力课前思考题当你是顾问时，有事先找项目经理。现在你是项目经理了，试想下，心态和行动有何不同？做事的转变顾问项目经理•个人业绩•受人喜欢•把事情做对•关注事•要我干•领导自己•团队业绩•受人尊重•做对的事情•关注人•我要干•领导团队顾问与项目经理的差异分析项目经理的侧重点在对整个项目的控制，包括计划、实施、检查、调整。偏向于管理，想事情。实施顾问的侧重点是落实项目的每个过程和细节的。偏向于执行做事情。岗位定义项目经理专注于项目管理工作顾问专注于客户业务理解和实现的工作分工职责项目经理1、为项目实施的成败负责2、承担了一定的团队管理职责顾问1、为项目实施过程中的某个具体工作项负责任2、在项目实施期间需要向项目经理负责能力要求项目经理项目管理知识及技能的应用。5大过程10十大知识领域49个过程：启动过程组(2)规划过程组(24)执行过程组(10)监控过程组(12)收尾过程组整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理顾问客户理解能力、业务钻研能力、业务文案编写、讲解能力02心态的转变顾问向项目经理的心态转变6由技术权威管理能手由专注技术关注拥有技术的人追求完美追求满意理性感性和理性相结合做自己感兴趣的事自己该做的事着眼于工作着眼于商业价值由技术权威转向管理能手顾问成为项目经理后，从原来的技术专家必须做好心态上的调整，逐步迈向管理者、团队领袖，而不是从事管理工作的技术专家。只有这样，项目成功才有基本的保障。确认项目章程，明确初步范围制定项目计划制导和管理项目的执行活动监控项目执行并进行整体变更控制项目收尾和结束启动计划实施收尾监控启动规划执行监控收尾由专注技术转向关注拥有技术的人项目经理在带领团队中，不仅要了解项目组成员是否具有完成项目任务的技能，还必须了解他们的需求和态度，必须寻求与他们相兼容的价值观和管理方式，必须形成团队的共同愿景。计划和资源日历，保证项目正常推进由做自己感兴趣的事转向该做的事项目经理应侧重于“做正确的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做正确”以结果为导向输出可交付物：在每个阶段产出独特的交付成果可交付成果指导与管理项目工作控制质量确认范围结束项目或者阶段核实可交付成果验收可交付成果最终的可交付成果由追求完美转向追求满意质量标准在需求的初期，先与客户方定好标准，重要的是“使项目相关者满意”。对技术顾问而言，一个功能的需求，是不断完善优化的过程，太细化将会带来镀金的效果。对管理而言只有是否合理、有效之分，追求十全十美管理方式，会造成项目成本超标，进度延期。2022.12022.22022.4•系统初始化•经销商系统支持•上线数据补录支持•系统上线支持•2月结账支持，系统切换•HR业务培训、测试•合并报表上线•条码管理方案、培训、测试持续优化•HR、条码管理4月初上线•合并报表上线支持•流程优化2022.3一阶段业务上线一阶段上线支持第二阶段系统上线由理性转向感性和理性相结合对持有强烈技术心态的顾问人来说，理性的认为不能衡量或者不能量化的东西其价值就值得怀疑。然而，在项目管理实践中，并非所有值得管理的东西都能量化，在前期已确认的初步范围中，随着需求渐进清晰。常常需要感性判断，有限理性的决策，将项目分多阶段目标来实现采集提炼需求形成开发需求文档客户需求由着眼于工作转向着眼于商业价值项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的。每一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的1324案例1：技术向管理的心态转变场景1：原为顾问的技术大咖，为满足客户无限的需求，加班加点并延误进度，成为项目经理后从全局出发，通过沟通减少了一些不必要的需求，排列了优级，从而保证了项目进度和上线的里程碑项目经理1、本期的需求是什么2、新增的核心需求是什么3、分析是否必要增加4、控制需求变更，拒绝不合理的需求5、分析需求对进度和上线的影响6、需求变更规范化操作，统一变更、排优先级7、资源的安排顾问1、技术上能实现的都不是问题2、功能可以再优化3、功能可以做得更好4、需求可通过加班就完成本章小结心态思维行动顾问到项目经理的不同心态及思维方式会产生不同的行动，角色不同分工也不同，项目经理只有积极乐观，遵行商业工作模式，好心态才能带领团队打胜仗，交付满意的成果3行动的转变一个项目的成功，必须遵循4大标准明确范围、准时交付、预算控制得当、质量得到甲方的认可。项目经理所做的一切都是为了让项目团队的每一位成员根据计划进行工作。项目成功的4大标准时间范围质量成本在商业模式中项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成甲方约定的目标。项目一旦开始，项目经理应当按合同约定的里程碑完成交付物，以及该怎样工作才能满足这些需求。项目应当有始有终合同法律目标风险计划验收明确项目经理，授权任岗，项目经理应当对项目施工阶段的结果负责。项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在需要获取或协调资源时，权力显得特别重要，是协调资源的重要工具项目经理应当责权利对等权利责每个人的精力都是有限的，资源也是有限，项目进度和目标需根据计划实现，排优先级，并且每实现一个进度目标就进行一次评估总结，最终确保整个项目能得以控制。采用渐进的方式逐步实现目标目标：要交付的成果WBS创建工作分解任务工作具体任务活动包含哪些活动项目管理而言，需要项目经理投入的最重要的一件事就是项目规划。只有详细而系统的由项目部成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当实施过程中原来的计划不适用时，项目经理应制定一个新的计划来及时跟进现场的实施情况。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。任何事都应当先规划再执行123456规划执行监控收尾启动迭代新阶段WBS2周计划周总结问题迭代沟通有时客户也无法清晰描述需求，那么能识别真需求，需双方多次沟通，最终达成双方一致的约定目标。项目经理也要遵行一些沟通的原则。落实到纸面实现双赢不能说改就改说话有份量职位相当态度要好坚持原则冲突解决会议及时公开实现项目组沟通同步，客户高层沟通：项目例会，项目进度汇报，专题会确认开会主题，议程安排，会后同步总结结果。会前会中会后➢事先明确为什么开会，以及预期要取得什么效果➢会前和关键与会者讨论议题及持续时间进行沟通➢做好准备，按时开始，说明会议的目的和议题议程➢安排与会者的发言机会➢对会议内容进行总结➢会后发布会议纪要给每位参会者➢会议必须产生明确的决定➢所有的决定必须付诸后期行动由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须要按时完成。项目经理应让项目部全体成员始终关注施工的目标和截止期限。可以定期检查，并组织召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。授权及检查成果任务分解010203040506“大事化小”，可预测可评估，可量化任务如何分解有时间节点，责任人，相对彼此独立分解原则自上而下，自下而上分解方法里程碑，甘特图，任务表格表达方式能够估算的工期，工作量，责任人最小颗粒核实成果，检验成果，验证成果核实检验了解成员的优势，根据成员进行资源分配，将合适的资源用在适当的位置，使资源最优化项目经理应当帮助成员的成长，发挥他们的才能，有成长有斗志的团队，项目才能如期项目验收。帮助团队成员成长实习员工初级职级高级职级专家职级了解成员需求制定成长规划帮助成长：能力、职级纠正及成果肯定奖金，荣誉奖励案例2：有无项目管理的做事效果场景1：小明是实施顾问，以往的交付项目过程中通过自己的专业知识及对产品应用的熟悉技能，项目过程中没有计划及交付物料的产出，经常被客户问追着问下一步做什么？客户也不知如何配置资源。成为项目经理后的行动发生了变化。项目经理1、根据计划进行推进2、产出阶段交付物3、阶段验收4、阶段总结顾问1、只要把事情做完2、什么时候做完一件事就接着下一件事，无需要计划3、只要客户关系维持好，其他都不重要本章小结项目经理是项目团队的领袖人，代表着双方利益的执行者，行动要以目标为导向，合理分配资源，明确需求，管理好相关方期望，合理执行变更，预见和规避风险，阶段推进项目进度，使项目成功验收。通过学习知识和技能，加强实践，成为一名优秀的项目经理3工作范围启动规划执行监控收尾浅谈工作范围SOW参与5W2H、总计划、任务分解、活动会议：周会、专题会、阶段汇报监控：计划执行情况、质量情况、挣值分析变更：变更管理，变更资源分配UAT问题跟进表上线启动会上线总结阶段验收迭代启动下阶段3结束语天下无难事，只在有心人Thanksterimakasih感謝谢谢ありがとうขอบคุณ◼本课程仅为本公司及旗下的子公司或相关公司内部员工培训使用，非商业用途。◼课程内容包括文字、图片等，除少数来自外部资料和网络图片外，绝大多数均为原创。对未经许可擅自使用者，本公司保留追究其法律责任的权利。◼所有参加培训的内部员工均有对课程内容保密和不对外传播的责任和义务，在讲师允许的情况下可以拍照，但不得转发朋友圈或者非公司内部的群。◼因新的知识不断涌现，日新月异，培训课件开发团队会尽量及时更新内容，但不保证该课程更新的及时性和绝对的准确性，对由此可能对工作带来的误导有免责的权利。◼欢迎任何人对内容进行提出质疑和补充，您的建议是我们进步的最大动力。版权说明
