1④内部公开请勿外传项目监控指引2④内部公开请勿外传201项目监控的目的与作用06项目监控的报告与制度05项目监控的指标与体系02项目监控的条件与内容03项目监控的技术与输出04项目监控的流程与阶段目录3④内部公开请勿外传3跟踪进度，掌握现状，进行适当的资源调配和进度调整，随时对项目进行跟踪监控，使项目按计划规定的进度、技术指标完成，并提供工作的反馈信息，指导后续阶段的顺利开展和整个项目的完成计划现状差异•将监控过程产生的数据保存起来，为持续的过程改进提供有价值的数据•避免按照不合理的计划行事分析评估•避免原本合理的计划在实施过程时落空项目监控的目的4④内部公开请勿外传401020403识别干预控制监督⚫持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差⚫干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行⚫对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动⚫控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施项目监控的作用监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效、识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程PMP5④内部公开请勿外传501项目监控的目的与作用06项目监控的报告与制度05项目监控的指标与体系02项目监控的条件与内容03项目监控的技术与输出04项目监控的流程与阶段目录6④内部公开请勿外传6项目质量项目成本制定项目标准及流程实时的监控奖惩机制明确的验收条件科学的任务分配有效的委托和授权保持团队内信息透明化高效可视的项目工具明确的工作边界和任务项目监控的十大前提条件项目监控的条件制定任务优先级7④内部公开请勿外传7监督已批准变更实际绩效与计划比较识别风险分析跟踪预测更新计划成本项目总监实施顾问关键用户开发监控过程重点关注数据数据数据数据•监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。•监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。•控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。项目监控的工作内容8④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域监控项目工作内容：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度的预测，让相关方了解未来的项目状态时间：整个项目期间9④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域实施整体变更控制内容：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，比对变更处理结果进行沟通。即审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更，并决定对变更请求的处置方案作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审时间：整个项目期间10④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域确认范围内容：正是验收已完成的项目可交付成果作用：使验收过程具有客观性，同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性时间：整个项目期间定期开展11④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域控制范围内容：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护时间：整个项目期间12④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域控制进度内容：监督项目状态、以更新项目进度和管理进度基准变更作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护时间：整个项目期间13④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域控制成本内容：监督项目状态以更新项目成本和管理成本基准变更作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护时间：整个项目期间14④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域控制质量内容：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收时间：整个项目期间15④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域控制资源内容：确保被分配给项目的资源按计划就位，以及监督资源的计划和实际功能情况，并采取必要的纠正措施作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不需要时被释放时间：整个项目期间16④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域监督沟通内容：确保满足项目及相关方的信息需求作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求开展高效的信息传递时间：整个项目期间17④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域10.监督风险内容：在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性作用：使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息时间：整个项目期间18④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理项目监控的内容领域11.控制采购内容：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同作用：确保买卖双方履行法律协议、满足项目需求时间：若存在一系列采购活动，就需要在整个项目期间开展19④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的内容领域12.监督相关方参与内容：监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目作用：随着项目进展和环境变化，维持和提升相关方参与项目的效率和效果时间：整个项目期间控制资源项目资源管理监督干系人干系人管理20④内部公开请勿外传2001项目监控的目的与作用06项目监控的报告与制度05项目监控的指标与体系02项目监控的条件与内容03项目监控的技术与输出04项目监控的流程与阶段目录21④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控工作的输入监控项目工作属于项目整合管理领域，监控过程组。22④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的工具与技术专家判断•考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：•挣值分析；•数据的解释和场景；•持续时间和成本的估算技术；•趋势分析；•关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；•风险管理；•合同管理。23④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的工具与技术分析技术•备选方案分析：备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。•成本效益分析：成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。•挣值分析：挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。•根本原因分析：关注识别问题的主要原因，项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。•趋势分析：趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。•偏差分析：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异。24④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的工具与技术项目管理系统•JIRA/Confluence禅道Project特点：支持软件研发流程，可以进行需求管理、bug管理、敏捷管理缺点：JIRA比较重，配置复杂25④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的工具与技术会议•会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。26④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的输出变更请求•变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更可能包括：•纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。•预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。•缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。27④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的输出工作绩效报告•基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。•工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。28④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的输出项目管理计划更新•项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。29④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传项目监控的输出项目文件更新•问题日志。在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。•经验教训登记册：更新记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。•风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。•变更登记册：本过程引起的变更过程及影响进行记录。30④内部公开请勿外传3001项目监控的目的与作用06项目监控的报告与制度05项目监控的指标与体系02项目监控的条件与内容03项目监控的技术与输出04项目监控的流程与阶段目录31④内部公开请勿外传31•事业环境因素•组织过程资产项目发起人项目团队可交付成果关键用户最终用户监控规划执行收尾启动项目管理的全流程32④内部公开请勿外传项目监控与执行的流程资源管理、采购管理、沟通管理范围管理项目启动项目规划项目执行项目执行项目执行计划执行计划执行计划执行指标汇报指标汇报指标汇报进度绩效变更控制上线确认收尾验收项目经理实施开发测试项目管理变更实施风险管控成本管理质量绩效委员会33④内部公开请勿外传项目监控与执行的流程资源管理、采购管理、沟通管理范围管理项目启动项目规划项目执行项目执行项目执行计划执行计划执行计划执行指标汇报指标汇报指标汇报进度绩效变更控制上线确认收尾验收项目经理实施开发测试项目管理变更实施风险管控成本管理质量绩效委员会34④内部公开请勿外传34范围偏差进度偏差范围变更没有遵循正规的变更控制流程，导致新变更没有在范围基准中体现范围镀金或缩水项目内部原因：团队士气不高、技术能力欠佳项目环境原因：流程繁琐客户原因：客户配合度不高，高层不支持外部原因：外包伙伴配合不力干系人对项目范围和期望存在偏差计划执行偏差分析监控点监控点监控点A:实际执行B:基准计划•确定（范围、进度、成本、质量）偏差（将现状与基准比较得出偏差）•分析产生偏差的原因；•确定对偏差的处理措施：偏差可控：继续观察，等下一评审周期；偏差不可控：制定纠正偏差的措施，提出变更请求。35④内部公开请勿外传项目监控与执行的流程资源管理、采购管理、沟通管理范围管理项目启动项目规划项目执行项目执行项目执行计划执行计划执行计划执行指标汇报指标汇报指标汇报进度绩效变更控制上线确认收尾验收项目经理实施开发测试项目管理变更实施风险管控成本管理质量绩效委员会36④内部公开请勿外传36B成本数据A进度数据C质量数据本期完成工作下期工作计划风险和问题状态绩效分析周会周报在项目生命周期中，按《沟通管理计划》向项目干系人（发起人、项目组成员）等提供绩效报告信息需评审变更项目绩效报告37④内部公开请勿外传项目监控与执行的流程资源管理、采购管理、沟通管理范围管理项目启动项目规划项目执行项目执行项目执行计划执行计划执行计划执行指标汇报指标汇报指标汇报进度绩效变更控制上线确认收尾验收项目经理实施开发测试项目管理变更实施风险管控成本管理质量绩效委员会38④内部公开请勿外传38识别评估执行关注各种变化1、关注项目本身和外部条件的变化，审查以前识别出的风险是否还存在，是否又有新的风险因素出现；2、对新的风险因素制定应对计划，并补充到风险应对计划中；3、监视风险因素出现的征兆，及时根据风险应对计划采取预防或补救措施，并跟踪结果；4、根据实际情况评估应对措施的效果，并做出适当的调整。定量定性分析风险再评估。定期识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已失效的风险；风险管理委员会，项目成员根据自己的判断补充风险因素，并加以风险防范或缓解措施；储备分析，在剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否合理。持续跟踪反馈风险登记册（更新）风险再评估、定期风险审查的结果，如新识别的风险，已有风险的概率影响调整等，不复存在的风险释放相应的储备。变更请求项目管理计划（更新）在整个项目过程中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监控残余风险、识别新的风险和评估风险过程有效性项目风险控制39④内部公开请勿外传项目监控与执行的流程资源管理、采购管理、沟通管理范围管理项目启动项目规划项目执行项目执行项目执行计划执行计划执行计划执行指标汇报指标汇报指标汇报进度绩效变更控制上线确认收尾验收项目经理实施开发测试项目管理变更实施风险管控成本管理质量绩效委员会40④内部公开请勿外传变更控制流程•变更控制委员会负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求；•明确规定委员会的角色和职责，并经相关干系人一致认可和同意；•变更控制委员会的决策都应记录在案，并及时传递给干系人，以便采取后续措施；•为提高项目效率，一般变更由项目经理批准，重要变更才由变更控制委员会批准变更请求状态（更新）•如果变更请求可行，就批准该请求，并由项目组执行实施•如果变更请求不可行，则否决该请求，退回请求方，并说明原因•批准后的变更实施完成后，由项目监理确认，完整的变更流程方完成变更的原则41④内部公开请勿外传项目监控与执行的流程范围管理、采购管理、沟通管理资源管理项目启动项目规划项目执行项目执行项目执行计划执行计划执行计划执行指标汇报指标汇报指标汇报进度绩效变更控制上线确认收尾验收项目经理实施开发测试项目管理变更实施风险管控成本管理质量绩效委员会42④内部公开请勿外传项目资源管理团队的发展阶段•建设团队：提高工作能力，促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效•管理团队：跟踪团队成员表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效43④内部公开请勿外传4301项目监控的目的与作用06项目监控的报告与制度05项目监控的指标与体系02项目监控的条件与内容03项目监控的工具与技术04项目监控的流程与阶段目录44④内部公开请勿外传44风险与变更风险登记册来监控项目的风险变更登记册来监控项目的变更范围、进度与成本使用EV来跟踪分析项目的范围、进度、成本质量使用缺陷分析来分析项目的质量监控体系建设•项目监控体系的建立与完善如何有效的发现一个项目的问题，特别是根据现在的情况来发现将来的问题，并提前采取措施是非常重要的。这需要建立一个相对完善的监控体系。项目监控的体系45④内部公开请勿外传项目监控的量化指标体系46④内部公开请勿外传④内部公开请勿外传监控流程可视，系统实时跟踪，异常自动提醒（PAMS）•跟踪需要全方位，项目需要跟踪和监控的内容是全方位的，为了落实责任，每个对象都需要明确相应的管理责任人，建议责任人最好唯一。•跟踪要例行，一般建议跟踪要以周或双周为单位，及时了解被跟踪事务的最新状态，并记录。•跟踪信息要统一汇为项目报告，一般需要通过项目周报/阶段报告把所有的价值跟踪信息统一汇总，便于整体把握项目的健康状态，而实际通过项目管理系统（PMAS）可以有效提升项目跟踪与监控的效率。47④内部公开请勿外传47工作流处理可指定专人、专岗项目协同平台-特点协作透明规范体验项目资源、进度、工时实时统计工作项变更日志动态记录统一标准的文档模板随心自制数据分析图表从计划-需求-任务-缺陷全流程管控可灵活自定义项目各类属性测试管理跟踪产品质量企微、钉钉、云之家多渠道消息通知功能+业务多重权限管控基于苍穹平台架构云原生打造自动配置项目属性自助开通按需订阅48④内部公开请勿外传48项目管理缺陷管理自定义处理流程缺陷生命周期跟踪与社区知识库打通需求管理自定义处理流程需求变更管理需求生命周期跟踪组建团队日报&周报填报自动生成小组汇报自动生成项目汇报文档管理文档版本管理文档权限管理实施工具包快速实施工具包实施方法论9.0工具包开发工具包测试用例库测试计划管理测试报告管理备注：黄字部分功能已上架项目协同平台-功能49④内部公开请勿外传49操作路径缺陷标题：问题关键词，方便跟踪和检索，后续我们会打通社区知识库，加速知识共享，自助解决问题；处理人：问题责任人；状态：业务流程处理进度，支持项目自定义，系统预置计划中、失效、完成状态；优先级：问题优先级，支持项目自定义；缺陷类型：缺陷分类，支持项目自定义；期望解决日期：系统已有功能，在使用时出现问题，填写项目缺陷。项目列表点击“项目名称”打开项目管理；【缺陷】->【新增】进入缺陷新增界面；【流程处理】处理问题；【关联需求】缺陷需求关联注意事项项目协同平台-缺陷管理界面50④内部公开请勿外传50项目监控7KEYS指标体系•为了做好项目的监控管理，借鉴IBM的7KEYs来对项目进行分析。•7KEYs从7个维度对项目进行分析，分别是进度可预期、贯彻客户价值、甲方参与、项目范围可控、团队绩效、风险控制、公司利益•根据对7个维度的评价结果得出对项目的整体评价，整体评价为绿灯时表明项目状况良好，整体评价为黄灯时表明项目存在一些问题但可控，整体评价为红灯时表明项目存在严重问题•7个维度的评价方法及标准如下：整体状态进度可预期贯彻客户价值甲方参与项目范围可控团队绩效风险控制公司利益整体分析说明绿灯按计划执行，无延期(进度偏差人天>-20%)客户需求明确；产品或业务解决方案匹配度高（≧70%）；客户化开发可控客户高层、关键人员高度配合与投入，我方项目关键人员能保障范围与合同一致，且清晰、完全可控团队氛围融洽，顾问积极性高；客户对顾问的投入、专业性等高度认可低风险，项目团队可控收入确认及时或成本投入正常；PL1>-20万或PL1毛利率>-20%无红灯且两个及以下黄灯黄灯存在延期，但不严重(-20%≧进度偏差≧-50%)(50%)≧产品或业务解决方案匹配度中等（<70%），存在少量开发且控制不规范有一方关键资源投入不足，但对项目影响不大范围与合同一致，存在少量变更，但基本可控团队氛围和顾问积极性一般；对顾问投入不是很满意，但对项目影响不大有一定影响，需要外部支持收入确认不及时或成本投入偏多；-20万≧PL1≧-50万或-20%≧PL1毛利率≧-50%无红灯且3个及以上黄灯的整体为黄灯红灯严重延期(进度偏差<-50%),计划变更频繁产品或业务解决方案匹配度低(<50%)，开发量大且不可控双方关键人员投入严重不足，对项目影响很大范围与合同严重不一致，变更频繁，不清晰、不可控团队管理无序、内部矛盾和意见分歧较大；对顾问投入极不满意，甚至投诉风险大，需要双方高层或其他高端资源支持收入确认不及时或成本投入过多；PL1<-50万或PL1毛利率<-50%1个及以上红灯51④内部公开请勿外传5101项目监控的目的与作用06项目监控的报告与制度05项目监控的指标与体系02项目监控的条件与内容03项目监控的工具与技术04项目监控的流程与阶段目录52④内部公开请勿外传52星空百万项目监控平台53④内部公开请勿外传53项目监控绩效质量分析•本月红灯项目共X个（含暂停项目X个），占比X%；黄灯项目共计X个，占X%；绿灯项目X个，占比X%；•分析结果表明X%的项目处于不健康状态，需重点穿透跟进，要求机构提出整改措施；约X%的项目处于亚健康状态，需要预防项目进一步演变为红灯项目;•绿灯项目与黄灯项目合计XX个，占总数的X%，表明大项目总体状况良好可控。335307333298341333312315299310111210152631283032311415202411866680501001502002503003504001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月红黄绿灯项目数量绿灯项目数量黄灯项目数量红灯项目数量红灯黄灯绿灯项目数分布-红黄绿灯占比示例54④内部公开请勿外传54重点风险项目原因分析及整改建议序号客户名称产品线进度可预期贯彻客户价值甲方参与项目范围可控团队绩效风险控制公司利益整体评估项目情况说及问题原因整改建议1XX私有云1、项目初期交付人力投入太少，完全低估了项目的开发量；2、项目行业需求较多，项目需求范围管控失控；3、项目前期蓝图规划有缺失，导致整体逻辑架构不清晰，方案不完整，难以落地1、总部已派人对项目重新评估，对项目的现状及目前项目开发成果，以及与上线标准存在的差异分析，重新制定项目主计划，减轻亏损2、业务用户测试；销售业务整体方案及开发方案确认，并且涉及到需要另外签订的补充协议也在商务谈判；3、与客户进行全流程功能匹配，将剩余开发内容罗列出来，计划在11月底开发及测试完成。2XX私有云1、项目处在业务蓝图阶段，蓝图初稿已完成；2、前期业务调研阶段客户对金蝶实施团队不太满意，对项目交付成果的输出和质量存在担心；3、项目组内部成员之间存在磨合的问题，相互之间存在配合度不高，整体团队绩效偏低；4、项目组缺少核心成员把控全局1、分公司领导来项目现场与客户高层进行了沟通，对项目组成员及分工进行了调整，；2、建立项目沟通机制，建立周报、日会机制，对项目进度及风险及时沟通；3、项目总监主导项目，进行全局的项目把控；4、总部投入2位顾问进行项目支持；5、业务蓝图业务部门已确认，推进项目总监确认。示例55④内部公开请勿外传55XX项目（XX地区）项目当前情况简述1.模块范围：财务、供应链、生产制造、行业特性二次开发、MES、WMS及物流接口2.项目进度：项目目前仍处于开发阶段，没有任何模块上线。2019年9月开始开发，原计划2019年12月开发完成，进入集成测试。3.2020年6月进展：客户关注的纸板报价基本得到认可，开单和排产正在按新方案调整中，理顺了项目整体业务框架及逻辑，蓝图正在完善中；客户的参与度较之前有所好转；与开发伙伴的配合也有所好转4.截至目前，开发已完成整个项目最难的三大模块开发并与客户签字确认开发成果，剩余开发内容还有条码模块接口开发及各大报表；现阶段纸板业务已开始UAT测试，项目整体计划在11月份上线；签约时间项目经理合同额（千元）剩余收款剩余收入截止日期收入收款成本PL1PL2实际损益项目状态最新版预算项目风险及问题（7-Keys分析）1.甲方参与：甲方项目经理及关键用户参与度低，风险较大；目前等有部分成果后，再尝试改变甲方参与2.客户价值：客户需求未完全明确，客户属于纸板行业，行业特性较强，与软件匹配度较低；3.项目范围：涉及星空财务、供应链、制造，并要与WMS、物流等多个系统对接，个性化开发很多，难度很大4.项目进度：此项目从合同签署后，2019年重新梳理需求，至今仍处在开发阶段，仍未进入集成测试阶段，且客户需求有一定变更，项目进度无法预期，风险较大5.团队合作：开发团队沟通协作方面存在问题，分公司只有两个新人在场，总部项目经理还要支持其它项目，无法全程跟进，且于客户团队基本几个月没有正式的汇报、沟通及交流；客户、总部、分公司、开发伙伴6月合作有所改善，但仍有很大的改善空间6.风险控制：项目基本没有风险控制的思维，直至出现个人号投诉才引起重视7.公司利益：目前根据系统数据，项目尚未亏损，但最新版项目预算PL1\PL2均亏损，前景很不乐观项目治理计划1、2020年6月：客户关注的报价、开单、排产三大功能的确认2.2020年7月：主体开发完成，单元测试完成，集成测试开始，在三大成果得到客户确认后，启动客户方项目组重组3、2020年8月：集成测试完成，用户测试开始5．2020年9月：业务用户测试；同时销售业务整体方案及开发方案确认，并且涉及到需要另外签订的补充协议也在商务谈判；6.2020年10月：与客户进行全流程功能匹配，将剩余开发内容罗列出来，计划在11月底开发及测试完成。单位：千元示例56④内部公开请勿外传56进度监控四个会议召开流程总部PMO项目经理机构PMO确定会议召开时间提供会议模板填写会议材料内容召开会议发出会议通知发出会议通知发出会议通知一类对象参会红灯项目：一二类对象参会红灯项目：一类对象参会编写会议纪要问题跟进编写会议纪要一、二类对象参会红灯项目：一二三类对象参会判断参会人员合同金额200万50万合同金额＜200万合同金额＜50万金蝶项目进度监控管理办法通过四个会议、四个要求、四个签字和四个回款全程监控项目偏差57④内部公开请勿外传5701项目监控的目的与作用06项目监控的报告与制度05项目监控的指标与体系02项目监控的条件与内容03项目监控的技术与输出04项目监控的流程与阶段目录58④内部公开请勿外传Thanksterimakasih感謝谢谢ありがとうขอบคุณ
