1993-2022金蝶国际软件集团有限公司④内部公开请勿外传XXXX项目启动会XX项目组2022/9/212①启动大会议程(约一个半小时)序号时间议程内容备注1.10:00～主持人宣布会议开始，致开场词，来宾介绍5分钟2.10:05～ABC集团公司领导讲话15分钟3.10:20～金蝶公司领导讲话5分钟4.10:25～金蝶项目经理介绍乙方项目组成员、介绍项目实施方案30分钟5.10:55～XX集团公司项目经理介绍甲方项目组成员、项目成员签署项目章程25分钟6.11:20～双方项目人员合影留恋10分钟7.11:30主持人宣布散会，指示离场顺序④内部公开请勿外传3XXX集团领导发言④内部公开请勿外传4金蝶集团领导发言④内部公开请勿外传5金蝶项目经理发言6④内部公开请勿外传0203项目背景及建设目标04项目实施策略及计划项目实施保障项目风险及控制目录0105项目预期展望④内部公开请勿外传7XXX集团简介④内部公开请勿外传8金蝶创建年1993服务的企业及机构数量万743香港主板上市市值（0268.HK）亿1000个172业务遍布全球的国家和地区数量41适配海外会计准则的多语言版本数量*数据截至2021年12月金蝶集团简介④内部公开请勿外传9简超过680万客户的共同选择综合集团制造业高科技建筑与房地产现代农牧烟草业快速消费品能源与资源交通与物流食品与日化批发与零售生命科学政府与公共事业0110项目背景及建设目标④内部公开请勿外传11项目建设背景外部环境与政策驱动XX企业的发展模式变革•外部环境变化1：XXXX；•外部环境变化2：XXXX；•国家政策影响1：XXXX；•国家政策影响2：XXXX。客户痛点•XXX财务管理之痛：XXXX；•XXX：XXXX；•XXX：XXXX；•XXX：XXXX。信息化建设环境变化•国产化：承接XXXX。•低代码：XXXX。•易拓展：XXXX信息化面临新的要求2016201720182019020406080100120图例一图例二④内部公开请勿外传12项目建设整体思路深化应用全面实施从业务战略的高度出发，以公司能力蓝图为指导，指明业务变革与流程提升工作的目标，进而将业务战略和能力需求分解和落实到组织、管理流程以及信息化技术的层面，具体地说就是首先从组织上建立业务流程变革与提升的可靠依托，确保其建设资源和管理约束；其次从管理流程上以流程为主要载体来展开工作，建立业务流程变革与提升的稳定基础；最后以信息化为重要手段，支持业务流程变革与提升落地实现的成功。•围绕财务、项目、物资、设备、合同五大平台建设与完善ERP系统，定位于基础架构搭建和满足当前业务需求，并对对ERP系统进行推广和深化，实现对各成员单位核心业务的全覆盖，同时结合试点应用情况进行功能优化和拓展；•继承集团公司ERP前期项目建设形成的接口成果，完成河南公司ERP系统与其现有应用系统接口开发和部署，实现系统集成，实现与集团公司统一部署信息系统以及河南公司业务系统的对接，实现业务或者数据集成。•本项目不单纯是一个管理信息平台实施项目，更重要的是管理变革提升，因此将管理变革贯穿整个项目的实施过程，从管控模式、业务流程等方面展开，并依据合理而又易于接受的转变管理方法推动管理变革在操作层落地，加之信息系统的固化、自动化作用，确保项目成功和项目收益最大化。•建立河南公司主数据，结合模型和算法实现对企业数据资产的综合分析利用，从而服务各层领导的管理决策；•通过建立及优化智能化的风险预警体系，采取有效的应对措施，帮助企业提高整体抗风险能力PDCA循环管理改进规划引领，重点切入横向拓张，纵向深化建立管理闭环总体设计④内部公开请勿外传13XX客户提出ERP、CRM、OMP三大信息系统平台的建设设想，并同步开展建设•ERP一期：2017年12月启动了“华章一号”ERP系统一期财务、人资的信息系统建设工作•ERP二期：本期实施项目，将包含：项目管理、物资管理、增值业务管理、设备管理，同时涵盖财务集成与集团门户的实施通过本项目的实施达成如下目标：项目目标•应用良好推广策略，并利用数据收集工具和培训最终用户，保证上线实施效果•实现业务横向集成，纵向管控，提升XX客户整体业务管理水平•整合业务端到端流程，完善标准化体系•提供统一的应用入口，解决数据共享、单点登录、数据交换、主数据管理平台、移动应用管理平台问题•各业务模块与外围系统对接，消除系统孤岛•业务模块与财务模块无缝集成，实现财务对业务的总体管控600+公司上线统一门户主数据平台移动应用开发平台与外围系统集成业财一体化业务端到端集团管控项目总体目标0214项目实施策略及计划④内部公开请勿外传15项目建设范围……1.业务前台系统2.财务共享中台2.3.技术平台2.2.能力中心会计引擎共享运营管理预算引擎报表引擎成本引擎收入引擎对账引擎关账引擎……表单报表卡片服务组件安全组件CI/CD……API费用类型发票类型收款方式付款方式结算方式核销方案……折旧政策3.ERP后台系统门户终端KOA平台数据平台云之家BI报表分析平台场景化应用平台计划系统采购系统研发生产系统销售系统CRM政策系统仓储物流系统SAP600SAP800SAP900K/3U8……收付直联与票据管理订单到收款采购到付款总账到报表2.1财务应用数据标准、数据湖、数据应用…容器、网关、镜像仓库……费用管理存货到成本投资到资产资金管理税金管理已有系统二期上线系统本期上线系统远期规划系统影像管理共享任务管理业务循环共享平台全面经营分析④内部公开请勿外传16项目建设组织范围XX集团XXX集团XX科技XX基地XX工厂XX电子XX电子XXXXX公司35个分公司激光显示商用显示其他公司XX公司XXXXXXXXX公司XXX34个营销中心XXX集团XX公司XX基地XX冰箱XXX冰冷XX冰箱XX洗衣机XX冰箱XXX营销公司34个分公司XX公司XX公司XX基地XX空调XX空调XX空调XXXXX公司29个分公司其他公司XXXXXXXXXXX33个分公司XXX集团XX科技XXXXXX其他公司集团公司国际XXXXXXX公司XX公司电子XXXXXX……④内部公开请勿外传17项目整体计划验收验收56782022年2023年910111212承接XX咨询系统蓝图设计承接XX咨询系统蓝图设计345678910系统设计、开发及测试系统设计、开发及测试1112系统设计、开发及测试系统设计、开发及测试中台部署中台部署分批上线分批上线系统实现项目准备业务调研蓝图规划中台搭建上线支持2024年试点上线试点上线上线切换上线切换UATUATUATUAT总账、应收、资金收款费用、资金付款、资金计划业务范围：组织范围：系统设计、开发及测试系统设计、开发及测试分批上线分批上线资产、应付、资金付款、税金UATUAT系统上线支持，优化迭代系统上线支持，优化迭代0318项目实施保障④内部公开请勿外传19项目组织架构机制项目经理负责制统一管理进度、质量、成本拉通研发及业务负责方案设计资源调配、奖惩激励责权利一致研发架构师担任技术负责人长期主持架构设计及代码工程拉通总部产品研发对项目组技术资源统一管理调配专属组织成立针对海信服务的专属组织长期服务的技术人员调入并长期按需驻场服务轮换机制确保人员稳定，设定至少1月的提前过渡期，确保知识转移激励机制设定专属激励奖金，由项目经理制定统一激励分配，高产出、高激励知识传递定期进行知识共享和资产沉淀，横向拉通各循环业务及交付与运维团队知识传递各个区域公司-区域工作组各个现场公司-现场工作组项目指导委员会质量监督组金蝶•董事总经理：XX项目管理办公室XX客户专家组金蝶金蝶•项目/物资：XX•增值业务管理：XX•设备管理：XX•财务集成：XX项目组XX客户•XX金蝶•组长：XX•功能顾问多名项目指挥部XX客户•项目总指挥：XX金蝶•项目总监：XX•项目经理：XX•项目主任：XX•执行主任：XX金蝶XXXXXX客户XXXXX客户•XX金蝶•组长（待定）•功能顾问多名门户组XX客户•XX金蝶•组长：XX•技术顾问多名技术组XX客户•XX金蝶•组长：XX•功能顾问多名财务集成组XX客户•XX金蝶•组长：XX•功能顾问多名设备组XX客户•物资：张先莉•增值：陈晓利金蝶•组长：XX•副组长：XX•功能顾问多名XX组④内部公开请勿外传20关键用户按照项目参与程度及职责分工，分为内部顾问、项目组关键用户和实施单位关键用户。XX客户内部顾问/关键用户角色及分工通常来自集团信息部门未来作为集团集中运维的中坚力量内部顾问在ERP系统实施期间（试点或推广），从上线单位抽调的业务骨干全职全程参与ERP实施工作，与顾问一起参与试点、推广以及上线后运维工作上线后将主要负责集团ERP系统运维，以及小范围新公司的推广工作全职全程参与ERP实施工作，与顾问一起参与试点、推广工作，注重全集团业务在ERP方案中有效落地ERP项目实施完成后，一般会回原单位，或者从事ERP相关工作在推广阶段参与ERP实施工作，注重实施过程中的工作协调、数据收集协调及最终用户培训等工作ERP上线后，将回到原单位，兼职承担本单位的一线运维工作项目组关键用户实施单位关键用户集团各单位甄选的业务骨干，一般来自于职能部门的业务骨干来源工作重点上线后安排了解公司内部流程，具备系统知识，有较好的学习能力，能长期稳定的参与系统实施和运维工作熟悉公司组织和业务，具备系统知识学习能力，能对方案和功能提出业务需求及建议，并配合系统落地熟悉自己工作领域的业务，具备系统知识学习能力，能帮助梳理公司当前流程，并对将来流程提出需求及建议能力要求④内部公开请勿外传21XX客户的内部顾问、项目组关键用户和业务关键用户在项目各阶段承担合理的系统方案确认、功能测试、接受培训并提供培训、系统运行维护等方面的工作，逐步提升对系统的认知，以便在实际工作中很好的利用系统来支持实际工作。XX客户内部顾问/关键用户在项目各阶段的主要职责阶段内部顾问项目组关键用户实施单位关键用户计划了解详细工作计划，学习项目章程，参与项目启动会——分析参与原型系统培训，组织业务调研会议，协助调研文档编制参与原型系统培训，接受业务调研，协助调研文档编制，确认业务调研结果接受业务调研，并组织协调本单位相关人员接受调研设计参与系统整体方案设计及业务流程设计，组织并参与汇报会参与并确认系统整体方案设计及业务流程设计，组织并参与汇报会负责组织协调本单位必要的数据清理工作构建/测试参与系统功能设计、开发及测试；参与关键用户培训，并通过考核；配合静态数据清理参与并确认系统功能设计及测试结果；参与关键用户培训，并通过考核；组织静态数据清理上线负责系统操作手册编写；作为讲师向各单位用户提供培训和考核；组织协调数据收集工作；配合系统配置及数据切换上线接受系统培训，并辅助讲师完成最终用户培训，负责组织协调本单位数据收集及确认运行维护组建运维团队，主导系统运行维护回原单位，或者从事ERP相关工作参与本单位一线运行维护④内部公开请勿外传22项目实施方法论•上线切换策略•上线事项检查•上线问题管理•上线运行报告•升级方案蓝图•方案汇报会•项目立项•项目筹备•项目通讯录项目启动•项目交付计划•资源投入计划•沟通管理计划制定计划•召开启动会•签署项目公约召开启动会启动启动需求需求方案方案构建构建测试测试上线上线验收验收•项目文档交接•项目验收会•项目验收报告交接验收•实施转接•运维服务运行维护项目管理•功能差异说明•系统升级测试•新功能系统配置•主数据收集•编制测试用例•上线数据准备•模块测试•UAT测试•系统环境研讨设计•系统环境搭建•系统定制开发•SIT测试•生产环境程序的迁移•生产环境克隆测试•生产环境初始化•动态数据导入•生产环境迭代•培训方案设计•组织标准功能培训•编写培训材料•关键用户培训•编写用户操作手册•组织最终用户培训•新功能培训•顾问撤场安排•业务现状调研•业务调研报告•现有系统调研•安装配置系统环境•分析培训需求•组织系统基础培训业务管理技术管理培训管理项目准备蓝图设计系统实现上线支持④内部公开请勿外传23项目沟通汇报机制领导小组项目工作组业务组关键用户实施顾问最终用户•关键里程碑汇报•重大决策•重要审核•决策下达•审核批准•计划安排•进度了解•审核检查•交付批准•问题报告•风险报告•进度报告•交付提交•资源调度•工作安排•进度检查•知识转移•审核检查•工作支持•问题反馈•进度反馈•意见反馈•工作协同事件主要内容时间面向对象项目阶段汇报会议•报告项目阶段性工作进度与成果展示•讨论并裁定重要未决事项各阶段工作完成时•项目领导小组•项目工作小组项目月度会议•本月工作成果总结汇报•下月工作计划安排介绍•项目相关议题整理与沟通协调•凝聚项目成员共识每月最后一个工作日•项目总监•项目工作小组•关键决策人员•各组组长项目周例会•报告项目概况与未来进程•讨论各小组相关项目进度•项目未决议题澄清与解决•讨论员工对项目的需求每周一下午•项目工作小组•各组组长项目日例会•明确当天工作任务进展•讨论工作难点每天早上9：00之前或下午5：30之后•各组组长•所有组员（包括海信组员）沟通模型沟通形式④内部公开请勿外传24项目问题处理机制说明：一线运维由客户关键用户运维组承担二线运维由金蝶现场顾问承担远程人员24H在线问题响应方式：远程问题提报问题接收、录入JIRA问题处理、进展反馈发现问题，进行截屏终端用户现场、信鸿群或电话接收用户问题问题对接人注意：发至信鸿群的问题，按照对口公司接收人认领财务中台明确组织、用户工号、问题发生时间范围1一线运维问题接收、情况详细了解问题问题处理人3一线运维识别2一线运维是否操作类现场二线运维一线运维指导处理是否问题接收、情况详细了解结束问题协调业务/技术负责人（24小时轮值）协同用户验证是问题已处理问题已处理问题已处理联系不到对应责任人问题接收、情况详细了解问题4业务负责人5技术负责人6项目管理组组织责任人业务顾问开发人员运维回访上线问题总结典型公司走访回访反馈调查问卷注：视疫情情况安排现场或远程回访。0425项目风险及控制④内部公开请勿外传26对预期目标、变革冲击、改善过程要有合理的认识项目实施微笑曲线极高的期盼逐步意识到变革的复杂性苦尽甘来再现曙光利益相关方的认知业务变革过程变革管理:集团高层与顾问在整个过程中，应努力使曲线平滑•需重新界定组织和业务边界，并有大量的业务处理和人员可能并行工作•可能影响业务开展的持续性，需要合理规划和妥善安排迁移和人员分流及安置•本项目涉及组织及流程的重大变革•集团领导层强力支持，并由核心领导亲自挂帅•项目建设涉及到的业务流程及信息系统众多•涉及较大的系统改造，需要IT及业务部门积极配合推进•项目涉及面广，实施过程复杂，在不同阶段面临问题和困难不同•提前识别不同周期困难，制定针对性措施，进行引导、培训和激励，努力使变革曲线更平滑123变革风险与挑战组织流程岗位技术……54项目会涉及不同业务单元大量业务流程的统一及标准化对现有业务流程冲击较大，需子公司高度参与和支持微笑曲线变革定位一把手工程流程规划子公司的认同系统集成及改造难度大数据迁移对业务冲击宣贯培训与激励机制④内部公开请勿外传27项目实施预期风险及策略建议0528项目预期展望④内部公开请勿外传29本次项目实施预期带来的提升•新增业财统一的数据标准，例如，项目类型、项目成本分类等；•从业务循环出发，业务处理同时自动完成会计核算，例如，根据业务前端的库存事务处理自动生成账务，根据不同的业务类型实现自动核算。变化内容提升点数据流程管控•新引入的各业务模块与财务模块集成，将业务到财务的各环节贯通，例如，销售到收款信息与应收模块集成，根据销售订单生成应收发票；可直接在项目成本模块增加资产，转至资产模块生成资产卡片。实现业财数据的共享、统一和匹配保障业财数据的完整性和一致性提升核算数据的准确性、及时性提升会计核算的自动化程度实现业财流程的全面贯通实现财务管控要求在业务流程的嵌入满足不同口径、不同层次的分析需求•业务环节嵌入财务管控点，例如在项目支出发起时即检查预算额度；合同请款时校验项目进度，超出额度不予批准支付；•提供可追溯的信息用以校验和控制，例如，项目合同、项目施工进度、项目签证等信息财务人员可以直接从系统中查询，构成付款依据•数据、流程一体化的基础上，逐步搭建多层次业财分析体系，出具包含业务财务数据的综合性报表④内部公开请勿外传30项目预期成效预期成效业务规范，数据标准规范公司主体工程以及主要生产相关项目的管理流程；规范财务核算、应收、应付管理流程；规范公司生产性物资采购，仓储管理流程与标准；建立公司设备生产主数据标准体系，规范生产检修流程；1提升跨业务协同成效实现工程、物资、财务、设备等业务按流程执行，信息跨部门共享，避免了信息孤岛、信息壁垒，有效提升业务的管理效率；有效支撑秦华业务专项提升，比如客户工程“一条龙”管理及项目经理负责制的实现；3提升业务管控能力4通过ERP工程项目管理建设实施，实现主体工程项目成本全流程、全周期的对比、跟踪、记录、预警、控制，实时收到不同层级的预警信息，大幅减少工程项目超预算的比例，变成本事后追溯为成本事前精细、事中分析控制；实时查询、监控对工程项目现场问题，掌控公司现有在建项目数量与各项目进展情况，实现从源头控制风险，提升工程管理质量、降低风险隐患组织管控改革落地2实现秦华本部工程、物资、财物、设备试点管理等核心业务线上管理；实现主要工程、物资、财务、生产等主要业务流程的贯通与效率提升；④内部公开请勿外传31预祝XXX集团数字化平台建设项目圆满成功！1993-2022金蝶国际软件集团有限公司④内部公开请勿外传特别声明ClaimofConfidential本文件内容为④内部公开请勿外传：禁止未授权的内部、第三方人员使用与访问非专项必要的业务与项目负责人，收到此内容请立即删除严禁在未经过主管领导审批，发送给无关业务团队与人员特别声明ClaimofConfidential•1993-2022金蝶国际软件集团有限公司。保留一切权利。•未经金蝶国际软件集团有限公司的书面许可，任何单位或个人不得以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何内容。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。•本文档提到的金蝶®、金蝶云®、金蝶云EBC®、金蝶云苍穹®、金蝶云星瀚®、金蝶云星空®、金蝶云星辰®、金蝶KIS®、K/3®、金蝶EAS®、友商网®、Apusic®和其它金蝶产品和服务以及它们各自的徽标均为金蝶软件（中国）有限公司或其关联公司在中国和其他国家或地区的商标或注册商标。本文档提到的所有其它产品和服务名称分别为它们各自公司的商标。•本文档所用数据均为虚构的模拟数据，不代表任何一家企业的真实情况，如有权利人认为文档中的任何内容存在侵权情况，请反馈给金蝶官方邮箱（DataSubjectRequest@kingdee.com），我们将在15个工作日内处理。•注：①②机密信息严禁泄露③秘密信息严禁泄露④内部公开请勿外传
