交付资源部陈蕾初级项目经理赋能课程需求管理自我介绍工作年限：19年擅长领域：PLM主要项目经历：1、远东电缆2、汇中仪表3、华为海洋4、维科电子5、新东机械等个人照片开篇引言需求管理对于项目来说很重要，甚至会影响到项目的成功与否。一个好的项目管理流程不仅可以推动项目的进行，还可以提高项目的成功率。有效的需求管理是项目实施顺利达成目标的重要支撑条件。理解项目交付的目的和用途，梳理用户需求，设计系统的各项功能需求，监控需求变化，进行需求确认，对需求风险进行防范，采用一系列的方法和措施实施需求管理工作，才能推进项目良性交付，达到用户与软件企业的双赢。糟糕的需求管理往往是项目失败的首要原因。目标/收益课程目标1、掌握项目需求管理工具2、熟悉需求的分析方法和流程直接收益间接收益1、帮助顾问快速分辨真需求、核心需求2、帮助项目经理及交付团队界定项目范围，保证项目进度1、实现项目经理在项目管控的能力提升2、保障客户对项目的满意度和持续产出目录01020304需求管理的概念需求管理流程需求分析的方法与原则项目需求管理的工具05几点补充说明01需求管理的概念为什么要做需求分析需求的概念两个关于需求的著名故事：1福特汽车公司创始人亨利·福特曾有一句经典名言：“在汽车出现以前，如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’。”福特最终做了技术驱动型的创新者——他给了人们一辆汽车，从而改变了我们的世界。2客户究竟是买钻孔机，还是墙上的那个孔？甚至，他究竟是要买墙上的那个孔，还是空调走线的方案?从客户角度：受表达能力、岗位、立场、工作经验所限，要求每一位客户能清晰、明确地表达出需求，是不现实的。从交付团队角度：根据交付团队的产品知识、行业领域知识，对客户提出的原始需求进行辨别、分析、深度挖掘，最终识别出真正的需求。需求的概念➢我想让系统上线后，节省三到五个财务人员➢我想让产品成本降低20%-30%➢我想让系统自动生成凭证、自动计算当期产品成本➢我想让图纸上传时，自动生成BOM结构➢我想在采购应付单上加一个项目号字段➢我想在图纸上增加一个版本号字段，实现系统反写➢我想要一个接口，同时接收两套PLM产品的研发数据“需求”-“解决方案”Need-Solution“需求”-“需要”Need-Want需求的概念需求，是在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品、服务、解决方案。“问题是现实和理想的落差”“需求是对问题的反应”一定时期一定价格愿意特定场景代价使用频率1234用户想要什么不等于真实需求。有时我们会陷入到用户的思维里面去，认为用户讲的就是他们真实想要的。很多用户都不知道自己的真实需求是什么，需要把最终产品放在眼前，才能引发用户对真实需求的思考。用户的需求可能会产生新的问题。用户想要什么功能，我们首先要分析这个功能的目的是什么，这个目的和业务的上下游是否存在逻辑冲突，再来决定哪些方式可以达到这个结果。解决方案不等于真实需求。有的用户会直接告诉你怎么做功能，以达到他所想要的结果。交付团队、项目经理需要保持清醒的头脑，让客户退回到原点，方案的事情交给我们。可以怎么做不等于应该怎么做。后者是固定不变的，前者却是动态变化的。条条大道通罗马，而不是应该走某条路去罗马。洞察客户真需求需求的概念需求的分类（一）需求显性需求间接需求隐性需求外力触发型需求客户直接清晰描述的需求客户有模糊想法，但不能清晰描述的需求客户原本没意识的需求，因外力影响才出现的需求需求的分类（二）需求功能性需求非功能性需求可用性需求性能需求可靠性需求安全需求易用性需求可维护性需求速度容量并发性实时性需求的分类（KANO模型）用户意想不到的功能，未实现用户无感（因为根本想不到还有这个操作），实现了用户会大吃一惊拍案叫绝。需求的定性并非一成不变，随着互联网技术的发展、用户获得越来越好的体验、交互方式的日益成熟，未来“魅力型需求”可能成为“期望型需求”，“期望型需求”成为“必备型需求”。需求M必备型需求（Must-beQuality）O期望型需求（One-dimensionalQuality）A魅力型需求（AttractiveQuality）I无差异型需求（IndifferentQuality）R反向型需求（ReverseQuality）用户带有期待的功能，未实现用户会失落，实现了用户会满意。用户觉得理所应当的功能，未实现用户会不爽，实现了用户觉得应该。用户觉得可有可无的功能，实不实现都无所谓。用户觉得不如不加系列功能，加上反而累赘，可能会给用户带来厌恶感。02需求管理的流程需求管理的流程1234需求收集需求分析需求输出实现与验证•项目背景及行业研究•制定调研计划及提纲•搭建需求池框架•干系人识别•流程梳理及差异匹配•需求筛选•排定优先级•原型设计•需求沟通•需求规格说明书/解决方案设计•原型图•需求及方案评审及确认•（需要开发）代码编写•（不需要开发）系统配置、流程搭建•SIT、UAT验证需求收集问题1：我们应该在什么时候收集需求？问题2：我们应该向谁收集需求？问题3：我们应该如何收集需求？问题4：收集到的需求，我们怎么管理？售前启动阶段需求阶段方案阶段构建、测试、上线、验收阶段从售前阶段起，贯穿整个项目周期，需求都会源源不断地被收集到SOW技术协议调研报告业务蓝图需求规格书业务蓝图补充说明需求规格书下期蓝图需求变更书需求收集问题1：我们应该在什么时候收集需求？问题2：我们应该向谁收集需求？问题3：我们应该如何收集需求？问题4：收集到的需求，我们怎么管理？售前启动阶段需求阶段方案阶段构建、测试、上线、验收阶段持续识别不同阶段的干系人，对干系人的优先级进行排序，满足不同干系人的需求客户管理层•管理需求•业务规划业务代表•基于场景的业务需求及用户需求，形成功能需求业务代表、实施团队•方案制订、确认过程中的流程、操作反馈•产品差异业务代表、测试人员、用户、实施团队•实施团队发现的产品差异•测试过程中产生的需求更正、新需求•实际使用过程中发现的需求更正、新需求需求收集问题1：什么时候收集需求？问题2：向谁收集需求？问题3：如何收集需求？问题4：收集到的需求如何管理？1.现场访谈（A.开放式提问B.引导式提问）2.调研问卷3.系统体验追问用户行为，获取真实需求（What-How-Why）：•what：是用户告诉我的需要。通常可以从日常交流、功能反馈中得到这些信息。•how：是用户对某个具体功能的具体操作，从这里可以衡量这是否是用户真实的需求。•why：是用户内心真正的需求。用户行为背后的原因。需求收集问题1：我们应该在什么时候收集需求？问题2：我们应该向谁收集需求？问题3：我们应该如何收集需求？问题4：收集到的需求，我们怎么管理？“需求池”管理需求收集阶段需求分析阶段需求解决阶段描述（必要时有截图说明）、所属模块、提出方、提出时间、原始需求来源接收/处理人、评估结论、优先级、预计完成时间、需求状态解决人、解决状态、实际完成时间、验证状态需求池的目的：1）完整统一地记录多处信息源，避免遗漏；2）快速将需求分类，有序排布，方便项目经理进行需求优先级划分，交付及开发团队按照优先级实现需求。在需求的不同阶段，关注的属性不同：★需求要定期进行统计和跟踪★在整个项目周期中，需求的优先级不是一成不变的需求分析1使用场景：细化业务场景，分析有多少个流程，整理用户预期的正常流程，再确认存在变化的情况•具体业务是怎么做的，流程是什么样的？•功能是谁使用的，什么时候使用？•有需要明确的业务术语吗？•业务量如何，功能使用频率是多少？•用户操作环境有何特点？2存在问题：针对这些流程，从用户的角度思考当前存在的问题，会遇到什么问题•想要解决谁的什么问题？•现在遇到这个问题是如何解决的？•问题中有需要进一步明确的概念吗？3解决方案：针对这些问题，思考系统应该提供什么样的功能•要解决这个问题有哪些可行的方案？•这些方案的实现成本有多大？•哪个方案最合适？•该解决方案对用户来说有什么优缺点？•用户希望什么样的解决方案？做需求的要素分析和拆解做需求的定位分析做需求的优先级分析需求分析原始需求无法直接进入需求池中，否则会给技术开发人员带来困惑。需求要素分析的过程，就是将原始需求“翻译”成技术人员能够看懂的功能需求。1需求要素分析1.需求场景还原运用5W2H方法，定义需求要素：谁（角色）在什么情况（背景）下，遇到了什么问题（需求）？当前的处理方法是什么？2.需求属性分类除了需求基本的信息记录，还要判断需求的类型，为后续的需求评级和需求分析提供支持。需求分析拆解完成的需求将被纳入到需求池中。至于选择哪些需求优先进入实现阶段，则根据需求定位的优先级来排序。2需求优先级分析1.重要紧急程度•重要程度：以产品目标为中心•紧急程度：以严重程度为中心•BUG修复的紧急重要程度最高2.需求等级的动态调整项目目标不是一成不变的，项目目标变更后对应的需求优先级标准也同步变化。标准变更后，各需求的优先级也要重新评估3.契合优先级的需求•判断需求属性•量化需求价值•计算需求的性价比•估算需求实现工作量需求输出与评审业务/技术方案需求规格说明书原型设计方案评审确认书在正式开展实施、开发工作前，确认需求范围即确认业务及技术的方案设计，框定交付边界SOW……需求验证13425原型逻辑验证流程验证业务验证可扩展性验证用户体验验证需求说明文档：最小业务单元角色定义实体关系该需求的实现方案是否影响流程上下游功能特别注意异常操作、数据的验证新添加的功能要考虑产品是否能兼容，要对业务有前瞻性的考虑要考虑用户的操作体验，使得用户能更快捷高效地处理事务交付物：测试用例，测试报告参与人：研发测试、交付顾问、业务代表测试方式：SIT、UAT需求持续跟踪DevOps系统中的需求池管理：需求持续跟踪某项目的需求池管理：★需求的提出、优先级分析、分配、处理、验证和关闭，都通过在需求池中维护不同属性的方式完成闭环管理。03需求分析的方法和原则需求分析方法-5W2HWhyWhoHowMuchWhenWhatWhereHow标识业务流程，了解用户为什么需要完成目标声明粒度，做到什么程度，完成其目标所需要花费的成本代价标识维度，主要说明用户会在什么场景下完成目标标识维度，整个业务流程中所有涉及到的相关方标识维度，主要说明用户会在什么时间完成目标标识目标，即用户需要完成哪些事儿标识方案，如何完成目标需求分析方法-KANO模型KANO模型描述了需求具备程度和用户满意度之间的关系M必备型需求：呈正相关O期望型需求：呈正相关A魅力型需求：呈正相关I无差异型需求：无相关R反向型需求：呈负相关需求分析方法-KANO模型根据模型分类定义需求类别确定Better-Worse系数：Better/SI=(A+O)/(A+O+M+I)Worse/DSI=-1*(O+M)/(A+O+M+I)根据分数落入四象限图中需求管理的原则SMART原则小步快跑原则•Specific方法必须是具体的•Measurable方法必须是可以衡量的•Attainable方法必须是可以达到的•Relevant本目标要与其他目标具有一定的相关性•Time-bound方法必须具有明确的截止期限•使用最少的功能来满足最核心的需求•尽量使用现有的资源去实现需求，尽量做最少的修改•尽量快的发布功能04项目需求管理的工具项目需求管理的工具用在线文档管理项目需求池项目需求管理的工具用禅道管理项目需求、缺陷、进度项目需求管理的工具用DevOps管理项目需求、缺陷等（https://ecodevops.kingdee.com/）05几点补充说明需求核心圈基本圈：核心圈之外的，包括：HR和研发管理及ERP部分补充内容提升圈：二期需要补充、提升的内容核心圈：系统最基础部分，能够保障核心业务正常运行，包括：下对单、付对款、收到钱…LTC/IPD/P2P/ITR以HM项目为例：1.需求评审完成后，按照项目的范围、进度、成本和质量要求，制定项目的需求核心圈及需求基线2.合理地控制对需求的更改，如需更改要遵循变更控制过程计算需求的交付成本成本是放弃了的最大代价。1324资源有价。沉没成本不是成本。分工与合作。因此我们在评估需求是否可以被筛除时，要充分考虑做这件事的性价比，在有限的资源内解决问题。一个需求的上线，其成本除了上述提到的基础成本外，最大的成本是实现该需求而放弃的其他需求的最大收益。没有办法再做选择的时候，就不存在成本，因此我们每一次做需求决策时，都应该判断这一次是否有选择。除了做好内部的人员分配外，还有一件极具代表性的事：外包。利用好外包是实践好比较成本的重要手段。管理客户预期理解客户预期前期管理预期，后期管理情绪销售阶段了解技术边界交付阶段修饰售前承诺重视原型设计让客户了解项目具体进度通过调整预期实现不同的效果重要：沟通是核心生产力规范描述需求规范描述需求装备包之业务蓝图（章节结构）装备包之客户化需求设计说明书（章节结构）装备包之开发需求设计确认单对项目成员的要求1熟练掌握要交付的产品功能。2熟悉项目的领域、行业知识。4提高表达及沟通能力。5时刻保持成本意识。3擅长应用理论和工具。Thanksterimakasih感謝谢谢ありがとうขอบคุณ◼本课程仅为本公司及旗下的子公司或相关公司内部员工培训使用，非商业用途。◼课程内容包括文字、图片等，除少数来自外部资料和网络图片外，绝大多数均为原创。对未经许可擅自使用者，本公司保留追究其法律责任的权利。◼所有参加培训的内部员工均有对课程内容保密和不对外传播的责任和义务，在讲师允许的情况下可以拍照，但不得转发朋友圈或者非公司内部的群。◼因新的知识不断涌现，日新月异，培训课件开发团队会尽量及时更新内容，但不保证该课程更新的及时性和绝对的准确性，对由此可能对工作带来的误导有免责的权利。◼欢迎任何人对内容进行提出质疑和补充，您的建议是我们进步的最大动力。版权说明
