1993-2019金蝶国际软件集团有限公司④内部公开请勿外传如何做金蝶云星空IT系统规划方案金蝶云星空交资源共享部郭运鸿2①本课程背景、学习对象及目标定位金蝶云星空产品是中型市场的主力军，主要是面向中端客户提供解决方案，但最近以来，随着全国疫情的逐步消散，高端市场上也签了不少大型、甚至超大型的客户，而这类客户对信息化起点较高、要求也高，特别是企业高层往往要求金蝶在交付时，在不做咨询的前提下，能够提供一套有高度，有思想，同时又能落地的系统规化方案，来帮助企业进行信息化建设，这给项目经理带来了挑战，为此金蝶云星空交付资源共享部开发了这门课程。学习对象星空大项目经理，项目总监，以及其他项目管理人员星空高级咨询顾问目标定位学习掌握星空大项目系统规划的方法、流程及工具，为大型项目的方案编制提供参考学习掌握本课程所用到的一些模板和工具，为后续大型目交付提供参考了解星空系统规划方案与传统的业务蓝图方案的区别课程背景3①提纲1.系统规划定义及必要性2.系统规划的主要内容3.系统规划的方法及流程1.分析评估2.蓝图规划3.实施规划4.系统规划的价值4①什么是IT系统规划？IT系统规划（ITPlanning）是”信息化规划”的简称。它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业在信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术（InformationTechnologies,IT）息息相关，因此通常使用“IT规划”这一比较通俗的称谓。信息化规划的过程总体规划图功能规划局部设计实施规划5①企业为什么要做IT系统规划？企业转型升级的必然结果企业信息化建设的基础信息华建设的复杂性要求在新环境下，企业转型升级，并进行科学的IT规划及实施，已成为必然 IT规划是“企业信息化”大厦的基础 是指导企业进行IT建设的蓝图和主要依据 激烈的竞争 数字化趋势 快速变化的商业规则 适应新环境的变化 系统建设复杂、难度大、周期长 投资大、不确定因素多、风险难控制减少IT投入成本，提高效益 基于IT规划蓝图 定位支撑的业务系统，避免重复选型及重复开发系统6①具体来讲，IT系统规划是指导企业IT建设的蓝图和依据IT系统规划，类似于城市规划蓝图，在它的指导下，各个IT系统的建设才能得以有序的开展，才有目标和方向（如右图）没有规划方案，整个IT建设就会显得杂乱无序，没有章法，没有高度和深度，客户满意度低，IT建设就会受到很大影响总体规划功能区规划设计工程局部设计7①提纲1.系统规划定义及必要性2.系统规划的主要内容3.系统规划的方法及流程1.分析评估2.蓝图规划3.实施规划4.系统规划的价值8①星空IT系统规划的主要内容一个完整的规划报告，通常应包括如下内容：IT系统规划企业/IT战略应用架构数据架构技术架构治理架构业务/管控模式实施规划现状分析业务架构企业现状分析(必选)企业战略及IT战略（非必选）业务模式和管控模式（非必选）业务架构（必选）应用架构（必选）数据架构（必选）技术架构（必选）治理架构（非必选）实施规划（必选）9①星空IT系统规划的要求要具有指导性、针对性，能够引领和指导企业信息化的发展。内容应包括（但不限于）企业战略和信息化战略说明、现状分析评估、信息目标任务、信息化架构、信息化重点建设项目、实施路径和保障措施。要依据信息化水平评价体系对信息化规划进行考评，从而实现持续改进。方案具有一定的管理高度和深度，既要高于传统的IT系统规划方案，但同时又比信息化咨询略低一个层级，是处于两者之间的一种方案。10①星空IT系统规划输出的3个重要成果及其内容业务调研/诊断报告（PPT格式）调研总体介绍（调研目的、调研范围、调研过程、调研成果、调研局限）企业整体状况分析集团管控体系存在问题与解决思路业务单元存在问题与解决思路业务管理的建议及总体思路业务蓝图规划报告（PPT格式）集团业务模式及管控体系（管控模式、总部定位、总部职能部门职责描述、总部核心流程）信息化总体目标、建设原则、策略业务蓝图总体设计（总体流程框架、业务架构、应用架构、数据架构、技术架构、治理架构等）业务单元流程及功能设计（针对主要业务流程环节提出具体、可操作的解决方案，确定系统实现的内容）配套保障措施完善建议（如部门职责、管理制度、基础工作完善等）系统实施规划方案（WORD格式）方案概述（实施目标、实施策略、实施主体、实施计划）实施方案（实施阶段、规范与约定，项目组织、投入资源计划、项目估算）实施风险与保障项目管理制度11①提纲1.系统规划定义及必要性2.系统规划的主要内容3.系统规划的方法及流程1.分析评估2.蓝图规划3.实施规划4.系统规划的价值12①IT系统规划的思路及流程在总结以往大型项目的规划经验和最佳实践的基础上，并结合TOGAF的企业架构理念，现整理出IT系统的规划思路：按三步走方法论去规划，即“分析评估、蓝图规划、实施规划”三步走IT技术发展数据架构企业现状分析技术架构企业战略理解业务管控模式企业IT战略业务架构IT治理架构IT建设策略总体方案规划项目实施计划项目预算应用架构分析评估蓝图规划实施规划业务调研项目规划清单13①在规划中，需要重点关注几个核心问题分析评估蓝图规划实施规划 企业的业务规状和IT建设的现状是怎样的？ 相关业务单元存在哪些管理问题需要解决？ 企业战略和IT战略是什么？ 集团管理模式和定位是如何的？ 信息化建设的目标、方向和策略是怎样的？ 信息化的核心业务诉求是什么？ 什么样的业务流程需要IT支持？ 需要怎样的业务架构来支持目前和将来IT应用？ 需要怎样的应用架构来支持目前和将来IT应用？ 需要怎样的数据架构来支持目前和将来IT应用？ 需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用？ IT治理是什么？怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程? 未来几年内需要实施的项目是哪些？ 这些项目的项目目标是怎样的？ 项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？ 项目保障措施是怎样的?输出成果关键问题 《业务调研/诊断报告》 企业战略/IT战略描述 业务模式及管控模式描述 《业务蓝图规划报告》 核心业务诉求描述 业务流程优化方案 业务架构图例及描述《系统实施规划方案》 项目目标及策略 项目阶段性计划 项目预算阶段 应用架构图例及描述 数据架构图例及描述 技术架构图例及描述 IT治理及管理制度14①提纲1.系统规划定义及必要性2.系统规划的主要内容3.系统规划的方法及流程1.分析评估2.蓝图规划3.实施规划4.系统规划的价值15①分析评估阶段-现状分析与诊断关键任务 信息化现状：对信息化建设的现状进行需求调研，如业务应用系统建设、信息资源、基础设施、信息安全、运维等 业务发展：收集企业业务发展的相关材料，并组织开展高层访谈和部门业务访谈, 业务分析：根据本单位的业务战略和业务目标,结合当前业务现状进行分析和总结。 差距分析：根据行业/集团信息化总体要求、企业战略、信息化需求以及业务分析结果，分析信息化存在的主要差距，明确规划的关键内容。步骤 准备好调研提纲和问卷 对高层领导进行访谈 对业务部门进行访谈 分发调研问卷 收集企业资料及问卷 整理并分析调研结果阶段性成果 调研、访谈记录 调研/诊断报告现状分析是以需求调研的结果为基础，以组织的信息化现状，业务发展为重点，进行业务和信息化现状分析、诊断和梳理16①访谈技巧1.明确调研目的、对象、问题2.预约时间、地点3.做好访谈记录和会议纪要4.根据谈话方的职业、性格、心情，选择合适的方式5.始终对被访者表示尊重和善意6.多问开放性问题，多让客户讲，务必把问题搞清楚现状分析与诊断-访谈技巧收集到的各类战略规划、流程、制度、表单…素材类完善后的调研问卷、提纲、经验总结组织资产类调研记录、问题清单过程文件业务现状调研/诊断报告交付物主要文档资料17①基于价值链的诊断分析模型战略与规划投资指导性活动研发销售计划仓储物流采购生产运营管理品质管理财务管理支撑性活动人力资源信息技术 物料 BOM表 工程变更 设计文档 下单流程 信用管理 销售结帐 销售报表 物料计划 生产计划 委外计划 库存计划 供应商管理 采购询价 采购下单 采购流程 MRP计算 工单管理 车间管理 MES管理 仓储管理 智能仓储 物流管理18①业务流程现状-从接单到发货全流程出现部分断点举例19①ERP运行现状-主要问题汇总(参考)举例20①企业现状与应具备的核心能力之间存在差距分析(参考)举例应具备的能力对管理的要求管理现状具体表现高效运作能力成本精细化管理能力通畅的运作流程准确的市场与客户信息及时准确的成本信息计划体系高度关联信息的统一与共享经营过程与结果的信息•经营层和决策层不能及时掌握过程信息，仅能够知道调整后的系统经营结果；•存在部门墙和部门信息孤岛，没有充分利用信息系统上传和共享，如进度等；•部分基础数据缺失，如工时定额、采购的期量标准等；•部分基础数据不准，如BOM，材料消耗定额、采购提前期；•部门之间运作不顺畅，没有规范、统一的流程；•计划体系横向（销售、MC、采购）、纵向（PC、车间）衔接不顺畅；•没有严格对物品出入库管理，系统不能真实反映生产、业务数据，如投料、成品出库；•供应链产品成本核算不准确•业务和成本核算没有一体化，财务不能对业务适时监控；经营过程信息管理粗放缺乏规范流程销售、生产、采购计划关联度不高信息传递不及时、不能共享成本核算不准确成本业务没有一体化科学的成本核算体系市场预测不准确目标成本管理缺乏成本管理目标值VSVSVSVSVSVSVSVS21①ERP主要问题及改进建议(参考)举例主要改进点主要改善机会营业收入更多集中在高校，无法掌握第一手数据；门店与高校销售收入按月度结算，部分高校有延迟，集团的资金周转有一定压力应收加强与高校的沟通协调，及时获取一手营业数据加强应收账款管理，做好风险控制应付信息主要由财务人员手工记录，手工付款由于缺乏系统支撑，无法积累采购历史数据，以形成采购分析供门店决策应付利用财务系统，降低应付信息的出错率通过信息系统，实时汇总并积累采购历史数据，形成采购分析报表，供门店决策22①分析评估阶段-企业战略/IT战略描述关键任务 企业发展战略分析：收集材料，组织高层访谈，分析行业发展变革及企业战略对本单位的业务运营、综合管控和指挥决策所带来的影响。 信息化战略影响分析：需分析行业变革、企业战略对信息化工作的总体影响等。 明确本企业信息化建设的指导思想、具体目标任务、基本原则和路线步骤 收集企业总体发展战略材料，组织高层访谈 分析企业战略对信息化工作的总体影响等 明确信息化的目标、指导思想、以及基本原则和路线等阶段性成果 企业战略及IT战略描述文件以前期调研、高层访谈结果为基础，了解企业的战略目标，并明确企业信息化建设的指导思想、具体目标任务、基本原则和路线等23①企业战略决定IT战略，IT战略对企业战略提供支撑IT战略（ITStrategy）业务战略（BusinessStrategy）业务架构BusinessInfrastructure（组织管控与流程）IT架构（ITInfrastructure）控制支持制定框架实施实现和支持定义需求制定框架实施（未来N年）企业战略决定IT战略，企业的业务架构决定企业的IT架构，因此企业信息化建设一定是以支撑企业战略达成为目标的，必须保持IT规划与企业业务战略高度一致，并对齐，才能充分发挥信息化在现代化企业中的最大效能24①分析评估阶段-业务模式和管控模式描述关键任务 业务模式：是在公司战略定位基础上实现经营目标的资源和能力的架构，是一个显示着企业各部分之间协调共存的系统，是说明企业业务如何去做的方法。 管控模式：是指企业总部在管理下属企业中的定位，具体体现在通过管控组织、权责、管控流程设计等来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容步骤 了解企业的业务现状及未来的发展战略 对企业的业务进行归类分析，并提炼出企业总体或分模块的业务模式 结合企业的组织和权责分析，提炼出企业总体或分模块的管控模式阶段性成果 企业业务模式和管控模式描述以企业战略为依据，分析本企业的业务模式和管控模式，明确企业现在和未来的业务发展思路，以及企业对下属组织的管理方式，为后续的业务方案规划打下基础。25①XX项目全渠道营销模式（参考）举例M-S-C生产商消费者连锁卖场M-KA-C生产商消费者M-E-C第三方电商平台生产商零售商消费者M-J-D-R-C经销商代理商生产商运营商消费者M-O-C生产商消费者M-SE-C自营电商平台注：M-生产商；C-消费者；R-零售商；J-代理商；D-经销商；O-运营商；S-门店；KA-连锁卖场；E-第三方电商平台；SE-自营电商平台；现实情况中存在各渠道并存、交叉、线上线下融合的复杂情形XX企业产品具有工业品和消费品的双重特性，一般情况下全渠道营销模式有以下几种6种管理模式：生产商自营体验店消费者26①XX项目全渠道管控模式（参考）举例序号名称主要管控点管控方式关键能力1M-S-C模式门店运营&标准化管理（门店选址、店员招聘培训）商品（经营品类、热销品、布局陈列）价格（价格体系、促销折扣）门店开单&收银要补货、收货等进销存管理、门店盘点售后换货、维修会员管理、服务体验内部销售政策管理流程信息化系统市场分析、选址调研员工素质、培训水平、服务质量内部人工成本控制智能化场景、互联网技术运用2M-J-D-R-C模式各级渠道价格体系管控促销政策执行与落实对经销商的返利产品分货、发货、补货，防串货采取“先款后货”模式、与经销商对账业务目标分解与下达导购员和业务员销售业绩考核、工资计算双方协议分货补货控制派人驻点或巡视信息化系统厂商自身体量协议的约束力、渠道授权价格体系、促销政策管控对热销品的分货控制销售人员的管理3M-O-C模式与运营商保持良好的商务关系不同产品型号的推广力度、套餐设计、是否纳入KPI考核、配套资源投入双方协议厂商自身体量对运营商的谈判议价能力27①提纲1.系统规划定义及必要性2.系统规划的主要内容3.系统规划的方法及流程1.分析评估2.蓝图规划3.实施规划4.系统规划的价值28①蓝图规划阶段-业务架构关键任务 业务建模：需对当前业务要素进行建模和说明。 业务优化：需对业务建模优化内容及过程进行说明和描述 业务蓝图：需构建和描绘业务未来发展的架构和蓝图。步骤 了解企业的业务模式 了解企业信息化的目标、范围、使用组织 了解企业信息化的业务分类、业务场景、业务流程、业务规则 企业总体业务流程优化 编制企业总体业务流程阶段性成果 总体业务流程及框架图业务架构是以信息化规划需求调研、现状分析为基础，一般包括：业务目标、业务范围、业务组织、业务分类、业务场景、业务流程、业务规则等，采取从上至下的方式，建立本企业的业务架构29①首先要梳理出企业的业务模式（纸品印刷行业）原纸供应商文松彩印原纸采购原纸销售纸板销售纸箱销售原纸内供纸板内供原纸客户纸板客户纸箱客户纸板加工纸箱加工其他物料供应商其他物料采购三种模式：1、原纸采购，再进行贸易型销售2、原纸采购，再加工成纸板销售3、原纸采购，再加工成纸箱销售举例30①WMS系统然后编制主流程框架（纸品印刷行业）TMS系统MES系统销售订单采购销售纸箱报价档案纸箱生产订单纸板排单（外挂系统）库存产品成本TMS扫描纸板生产入库销售出库下发生产订单材料/制造费报价参考销售出库采购入库直销出库采购应付销售应收客户供应商辅料采购需求物流运输下达生产客户下单需求人工下单员工工资应付帐款应收帐款生产基础数据业务系统外挂系统MES系统物流系统产线生产数据回收生产入库同步至业务系统纸箱物料、纸箱BOM、纸箱工艺销售价目表纸板生产订单工序计划工序汇报TMS扫描纸箱生产入库用料清单倒扣领料举例31①项目管理主流程框架（参考）举例32①并汇编成业务流程清单一级流程二级流程三级流程备注说明编号名称编号名称编号名称SCM.02采购管理SCM.02.01供应商管理SCM.02.01.01供应商新增管理流程供应商新增修改SCM.02.01.02供应商绩效管理流程SCM.02.02采购计划SCM.02.02.01采购计划流程年度、月度采购计划SCM.02.03采购需求SCM.02.03.01采购需求流程SCM.02.04采购订单SCM.02.04.01厂家采购订单流程向厂家采购产品流程SCM.02.04.02配件采购订单流程SCM.02.05价格管理SCM.02.05.01采购询价流程SCM.02.05.02采购比价流程SCM.02.05.03采购价格流程举例33①业务方案中的流程设计，需根据调研结果进行流程分解，并对核心流程进行设计、原型配置与模拟，业务方案研讨与设计等活动不断优化改进，其中存在差异的部分需要作客户化开发需求分析。再次要对业务流程进一步设计和优化•与核心流程人员协同工作•将流程细化•完成流程的定义•产品功能匹配分析•定义需求和系统功能的差距•开发解决方案InnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifiesneedRFQissuedMotorolapreliminaryinformationgatheringFeaturesoldtocustomerBidstrategyRFQreviewedNobidStandardproductsSufficientinformationDecidetocontinueevaluationFeaturedefinitionrefinement+/-20%estimateDecidetoconsiderFeaturedefinitionandopportunityevaluation+/-50%resourcesrequired,resourceavailability,technicalevaluationCustomer,e.g.,end-userNextgenR&DMarketingrequestsFieldcomplaints/warrantyinputsManufacturingrequestsEngineeringrequestsManagementrequestsSalesrequests-FutureStandard-productSPrequiredTimeconstraintCompetitivepressureDropCustomerInternalNYManagement.approvalYNSalesSeniormanagementProductmanagerDevelopmentengineerFieldmanagementManyuncontrolledinputsthroughouttheprocessMultipledecisionmakersforeachkeydecisionNumerousloopholesandendarounds核心流程设计原型配置与模拟业务流程不断细化并融入信息系统实施方案中业务方案研讨与设计流程文档To-be流程文档系统需求定义和确认34①要理解企业价值链是业务流程的源头企业价值链是企业业务流程的源头，代表了整个组织的最高级别流程图；1级流程图展示了公司运营概况。每个流程框代表了一个业务流程链。而每一个业务流程链是由一系列的相关子流程组成。财务管理/会计采购（质量/价格）生产（运用效率性/多样性）物流（运用效率性/多样性）市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖度）运营活动支持活动技术开发人力资源管理基层结构边际利润边际利润1级人力资源支撑流程1级技术开发支撑流程1级财务管理支撑流程各个领域的1级运营流程业务流程链是指一组联系在一起的（并行或串行）流程35①11.1Level11层业务的基本流程框架2级流程图表示了1级流程中的某个业务流程链（价值链）的分解流程。2级流程图中的每个流程框代表了该业务流程链中的一个具体流程子流程3级流程通常是在企业的一个部门内部完成的一组流程，3级流程图表示了2级流程中的某个业务流程链（流程框）的分解流程。3级流程图中的每个流程框代表了2级业务流程链中的某一特定流程下的具体工作子流程中的具体工作子流程中的具体工作，叙述了具体的程序。记述怎样完成子流程具体工作的步骤工作/步骤记录了如何完成具体工作和步骤的详细信息。每个步骤都有明确的动作或程序企业价值链服务开通业务受理开户系统输入用户信息1.1.3.11.1.3.21.1.3.31.1.11.1.21.1.3业务/企业企业整体的价值链和所有支持流程领域1级流程图展示了公司运营概况。每个流程框代表了一个业务流程链/价值链。而一个业务流程链/价值链由一系列的相关流程组成产出最终结果业务流程层次分类方法(1)流程等级逐步细化Level22层Level33层Level44层Level55层36①如果是为了对业务和管理模型进行阐释和高层次的分析，可采用第二级流程如果设计涵盖信息化管理控制点的操作流程和就具体流程问题进行沟通，第三级流程就足够了如果需要描述每个活动的详细操作动作或程序，则需要系统实施商设计第四级流程和第五级说明价值链整个组织的最高级别流程图。每一个方框代表一个业务流程链。业务流程链是指一组联系在一起的（并行或串行）流程流程链是对第一级流程模块的流程图示。每个方框代表一组子流程流程图在该层具体的操作可以表示出来了。每个方框代表一组可以有所产出的行动。对现有流程的分析可以在此层面进行行动图这代表一系列组成流程的行动。在该层流程可以观察到每个动作步骤说明这代表为完成动作而进行的一系列步骤的详细信息。每个步骤都是具体的动作或程序Level1Level2Level3Level42.1.32.1.22.1.13212.1.1.12.1.2.12.1.3.11)选取模块2)输入用户编号3)选取下拉菜单的功能2.32.22.1Level5“块”“串”“线”“点”“段”业务流程层次分类方法(2)关键点37①流程绘制应注意的要点需要按实际情况绘制流程需要在整个组织内思考流程需要与流程牵涉的人员交流需要在开始前确认流程的起点和结束需要有高度、层次感的流程图不能按照自己的想象绘制流程不能把流程图局限在自己的部门不能闭门造车，在真空中工作不能在流程范围无法确认的前提下绘制流程不能在流程中注入太多的细节需要遵循的原则需要注意的原则38①业务流程优化原则找出流程本身存在的问题缺少关键步骤重复劳动(一个流程内或是跨部门)不必要的文书工作不完全或冗余的审查过程不必要的延误与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰理解现有系统的限制(比如:数据格式不兼容,硬件容量限制,关键系统间缺乏集成)确认应用新技术的潜在收益(比如:提高作业自动化程度,增加信息的共享程度等.)速效方案主要针对企业需要立即处理的问题,旨在加强风险防范、增加盈利能力或降低成本速效方案的特点是低投入、短期见效快业务流程优化原则通过找出流程本身存在的问题,通过信息系统的应用提升流程效率,制订速效方案解决当务之急通过信息系统提升流程效率制定速效方案解决当务之急在流程绘制过程中,我们不仅应该理解现有的流程,更要识别流程改进的机会,建议的原则如下:39①流程优化方法消除哪些是重复的和非增值的活动,可以停止相关概念:简化消除重复活动消除非增值活动整合怎样将流程重新整合,提高效率和质量?相关概念:职能扩大,灵活以及授权团队协作简化怎样减少任务和数据的流动与加工时间?相关概念:简化处理自动化怎样通过自动化提高效率?相关概念:自动化40①蓝图规划阶段-应用架构关键任务 应用现状：应对现有应用系统情况进行描述。 应用要素：应包括对服务域、服务类、服务组件的说明。 应用体系设计：应按照信息化建设要求，规划设计主要业务和相关领域的应用系统。步骤 了解应用系统现状 选择参考模型和工具 描述基线应用架构 描述目标应用架构 进行差距分析 定义路线图构件 定稿应用架构文件阶段性成果 应用架构图及说明文件以业务架构为依据，对应用体系的结构和相互关系进行说明，应用架构包括：应用现状、应用要素和应用体系设计的描述，为创建一体化的信息系统奠定基础41①明算管理系统总体应用方案（参考）多通道访问手机笔记本台式机lPAD浏览器多角色应用中层售前咨询管理层实施星空ApplicationDevelopmentPlatform、BOS个性化扩展平台、集成应平台基础服务平台管理驾驶仓商业智能集团管控客户门户智慧决策集团门户财务系统总帐管理出纳管理应收管理明算系统项目前期合同管理实施管理分包管理项目商机配置清单项目概算预立项项目立项项目团队合同信息合同收款合同开票预算清单预算变更项目风险进度计划进度汇报工时汇报收入确认CTC计算借货还货采购申请分包合同分包进度分包结算分包付款应付管理项目收入项目成本费用报销项目预算客户信息商机管理CRM物料管理BOM管理PLM费用预算费用报销费控项目/合同项目工时PM供应商采购询价SRM采购申请采购订单P2PSCM仓库管理销售出库存货管理采购入库OA待办事项公文管理工作流DHR组织员工考勤薪资项目收尾项目决算项目结项交付转运维项目报表令号制管理令号维护令号查询令号分配令号预算控制公共令号…….举例42①明算明算PMPM后续后续令号管理令号维护令号维护令号查询令号查询令号分配令号分配令号预算控制令号预算控制公共令号公共令号项目预立项项目预立项项目立项项目立项项目团队项目团队项目进度计划项目进度计划项目进度汇报项目进度汇报项目工时汇报项目工时汇报交付转运维交付转运维项目报表项目报表风险管理风险管理项目周报项目周报文档管理文档管理PMPM商机信息商机信息配置清单配置清单项目概算项目概算合同信息合同信息预算清单预算清单合同收款合同收款合同开票合同开票合同变更合同变更预算变更预算变更项目CTC计算项目CTC计算项目收入确认项目收入确认项目采购申请项目采购申请借货还货管理借货还货管理分包合同分包合同分包合同变更分包合同变更分包进度汇报分包进度汇报分包结算分包结算分包付款申请分包付款申请项目决算项目决算项目结项项目结项项目前期合同管理项目实施项目收尾分包管理明算明算明算&PM系统核心功能规划举例43①蓝图规划阶段-数据架构关键任务 数据现状：分析现有数据库及相关关系、数据内容、数据的地理空间分布、数裾交换和数据资源开发利用现状。 数据要素：数据要素包括元数据、主数据、数据分类编码、主要交易数据、分析数据等。 数据架构体系设计：主要内容应包括数据资源综合管理体系、数据加工存储体系、数据集成交换体系、数据资源开发利用体系的总体规划设计步骤 了解企业数据现状 对数据进行分类整理 选择参考模型和工具 描述基线数据架构 描述目标数据架构 进行差距分析 定义路线图构件 定稿数据架构文件阶段性成果 数据集成架构图 数据清单文件通过分析数据资源现状，系统地梳理关键数据要素，并对数据存储、加工、数据集成交换、数据资源开发利用等进行总体设计44①物料/BOM物料/项目/商机供应商/采购合同/费用报销工作流个人银行账户、银行名称组织/人员/工作流工作流DHR/中台星空苍穹签到数据、工作流待办状态组织、人员、工作流待办状态合同181991045111720明算财务P2P供应链生产CRMPLM客户/商机18工作流待办状态工作流组织、人员商品资料…315167系统主数据集成方案（参考）6项目/工时费控寻源/招标预算PR销售出库项目管理工作流收入/成本组织/人员合同审批2OA/钉钉1213PO14出入库组织/人员/工作流举例45①接口数据清单及说明序号数据类型同步内容输出方接收方OWNER1主数据客户、商机信息CRM明算系统销管2业务数据合同信息CRMOA办公销售、销管3主数据产品信息明算系统CRMPMD数据管理部4业务数据审批后的合同OA办公明算系统合同管理员5审批流待办状态、审批流程明算系统OA办公IT6业务数据项目、工时信息OA办公明算系统PMD项目管理部7审批流工作流、待办状态OA办公PLMIT8主数据物料、BOM信息PLM星空（供应链、生产）PMD数据管理部9主数据供应商、采购合同、报销费用苍穹（供应商协同、费控）明算系统供应链管理部10主数据物料、商机号、项目号明算系统苍穹（费控系统）PMD、销管11主数据组织、人员信息DHR明算系统HR12业务数据采购申请明算系统P2P供应链管理部13业务数据采购合同P2P明算系统供应链管理部14业务数据销售出库星空（供应链）明算系统库管15审批流工作流、待办状态OA办公CRMIT举例46①商业智能分析平台明算&PM系统客户财务预立项项目合同配置清单交付预算项目概算进度计划工时填报成本核算OA/钉钉审批流DHR/中台组织人员组织、人员CRM客户商机PLM物料分类物料属性采购合同P2P采购申请采购合同SRM寻源/报价招标/供应商费控费用预算费用报销物料费用管理固定资产资金管理组织、人员总账管理项目收入出纳管理项目成本预算管理应付帐款应收帐款BOM清单采购订单应付管理项目决算费用采购申请图档令号/项目成本费用合同/预算应付预算物料/BOM组织、人员轻应用收入预算供应商费用预算客户需求BOMERP供应管理生产管理销售管理组织、人员物料供应商应收设备商机客户人事考勤待办通知系统关联数据全景图（参考）举例47①蓝图规划阶段-技术架构关键任务 技术现状：对现有信息技术应用现状进行描述。 架构设计：对机房环境、网络通信、计算存储、数据库、中间件、应用集成、信息安全等技术架构进行总体设计，并明确关键的技术要求。步骤 了解企业技术现状 选择参考模型和工具 描述基线技术架构 描述目标技术架构 进行差距分析 定义路线图构件 定稿技术架构文件阶段性成果 技术架构图 技术架构说明文件通过信息技术现状的分析，对基础设施、应用集成、信息安全等架构进行总体设计48①展示层SilverlightWeb客户端WPF桌面客户端服务层动态表单UI生成服务内核层表单动态生成引擎动态表单控制服务Web服务器动态表单视图模型动态表单控制器动态表单数据模型扩展逻辑层动态表单编程接口表单生成插件表单逻辑服务表单操作缺省值计算函数业务插件动态表单元数据应用服务器动态表单逻辑组件动态表单服务端插件动态表单服务端编程接口数据库服务器元数据业务数据校验规则客户端公共编程模型+客户端插件+第三方设备集成接口移动客户端Office客户端HttpHttp业务服务应用客户端制定系统技术架构（参考）举例49①技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的运作举例50①蓝图规划阶段-治理架构关键任务 治理架构：主要内容应包括(但不限于)IT组织结构治理、IT投资治理、I项目治理、IT运维治理、IT绩效治理等。 组织机构：应从决策机制、信息化投资管理、项目管理、安全管理、标准规管理、运维管理等方面,明确机构和权责的分配。 工作流程：应遵从国际、国家和行业的质量管理体系和标准,制定IT治理所涉及的IT规划、IT建设、IT运维和I监控等领域的流程，并执行。 监控机制：应对IT规划实施、IT资产运行、业务连续性和稳定性、IT与业务要求的一致性、资源分配效率、IT服务和业务创新能力等方面进行监控，并持续改进治理架构。步骤 了解IT组织现状 编制IT组织架构图 确定IT组织权责分工 制定IT运维及内部管理流程 确定内部监控机制阶段性成果 IT组织架构图及权责分工 IT内部管理流程文件通过对信息化管理体系的组织机构、权责配置、管理机制、运作流程进行梳理分析，编制IT治理架构51①IT治理总体框架（参考）IT治理总体框架描述了IT治理的出发点、IT治理的关键要素、IT治理的对象、IT治理的最佳实践。出发点是企业发展战略，遵循组织的风险与内控体系；IT治理的关键要素涵盖（如右图），围绕着IT建设全生命周期过程，构建持续的信息化建设长效机制；IT治理的最佳实践就是基于各个对象治理的成熟的方法论和工具。服务客户运行与维护项目立项组织与规划选型、建设与开发评估与开发企业战略服务客户风险与内控体系IT战略IT治理IT组织IT架构IT管理流程IT建设全生命周期CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2最佳实践IT需求IT制度IT投资IT基础设施IT维护信息安全52①建立一套高效的IT管理流程以保证IT治理的有效运作举例53①ERP管理制度及规范举例54①提纲1.系统规划定义及必要性2.系统规划的主要内容3.系统规划的方法及流程1.分析评估2.蓝图规划3.实施规划4.系统规划的价值55①实施规划阶段-实施策略及计划关键任务 结合前面的蓝图设计，整理规划实施的需求。 制定分阶段的总体实施蓝图 分解到每个年度的项目计划 编制具体项目的实施计划步骤 制定实施策略 .
