NC成本实施问与答智能制造事业部刘学铮2017.11目录一、概述............................................................................................................................................3二、规划篇........................................................................................................................................31、成本是什么？.............................................................................................................................32、NC成本的工作过程是什么样的？..........................................................................................43、什么样的企业适合使用NC成本模块？.................................................................................54、成本模块选择单组织应用还是多组织应用？.........................................................................65、怎样分辨成本应用的复杂度？.................................................................................................76、考核成本、实时成本、目标成本、月成本的区别是什么？.................................................7三、建设篇........................................................................................................................................87、怎样识别客户成本管理方面的干系人？.................................................................................88、怎样配备实施资源？.................................................................................................................99、成本实施过程的计划如何制定？...........................................................................................1010、成本实施应该具备什么样的知识储备？...............................................................................1111、一般企业成本类会计科目的设置及结转过程是什么样的？...............................................1112、怎样去调研，需要到车间了解业务么？...............................................................................1313、成本方面的需求怎样进行分类与确定？...............................................................................1414、成本实施需求报告如何编写？...............................................................................................1515、实施过程中对客户的科目需要调整么？...............................................................................1616、怎样选择合适的成本计算方法？...........................................................................................1617、成本中心如何规划，如果有辅助车间怎么办？...................................................................1718、成本要素如何设置？...............................................................................................................1919、成本动因是什么？...................................................................................................................2120、联副产品与在产品如何处理？...............................................................................................2221、返工、废品、降级品成本如何处理？...................................................................................2322、生产企业中的委外业务在成本中该怎样规划？...................................................................2523、成本还原在什么场景中使用？...............................................................................................2624、物料分类、物料编码、交易类型、计价方式、计量单位怎样设置更合适？....................2625、成本实施方案如何编写？.......................................................................................................2926、典型行业成本应用难点有哪些？...........................................................................................3027、怎样汇报成本实施方案？.......................................................................................................3128、实施成本还需要关注哪些模块的方案？...............................................................................3229、成本模块二次开发需要注意什么？.......................................................................................32四、切换篇......................................................................................................................................3330、成本模块培训需要准备什么内容？.......................................................................................3331、成本测试工作需要注意什么？...............................................................................................3432、应该怎样制定成本期初切换方案？.......................................................................................3533、上线后到成本计算之间的一个月应该关注什么？...............................................................3634、调整单该如何处理？...............................................................................................................3735、与成本相关会计平台的配置应该注意什么？.......................................................................3736、CTC与CTO需要生成凭证么？.............................................................................................38五、计算及对账篇...........................................................................................................................3937、计算前还需要进行培训么？...................................................................................................4038、正式计算成本前需要注意什么？...........................................................................................4039、谁来操作成本计算？...............................................................................................................4140、成本计算完毕后如何进行数据核对？...................................................................................41141、第一次成本计算之后应该做什么样的总结与优化？...........................................................4242、成本数据计算完毕后该如何去调整？...................................................................................42一、概述1、本文试图从规划的角度帮助成本实施人员在实施成本项目时寻找重点、理清主线，特选取了一些大家都比较关注的方面展开描述，并将这些内容以用友实施方法论关键节点为维度分阶段有针对性的转变为一些常见的问题，借助这些问题向读者传递成本规划方面的一些经验，同时也希望引起读者的共鸣，共同思考，共同研究，把每一个成本项目都做成精品。2、本文并不涉及软件操作类描述，具体的软件操作类内容请参考历年相关课件。二、规划篇1、成本是什么？成本通常是指一个组织为了实现现在或者未来经济利益目标所支付的现金或现金等价物。通俗的说，企业为了生产产品或提供劳务而消耗的材料、人工、费用等就是成本。继续按照管理决策角度细分，成本又分为制造成本与非制造2成本，其中制造成本包含直接材料成本、直接人工成本、制造费用，非制造成本包含销售费用、管理费用、财务费用。本文的所有描述正是基于制造成本展开的。如果我们进一步去探究制造成本，会发现，成本核算的过程就是通过多次的成本归集和分配，最终计算出产品总成本和单位成本的过程。通俗说就是需要归集在生产过程中发生的材料费、人工费、辅助费用、动力费、制造费用等，归集后按照可直接指向成本对象和无法直接指向成本对象进行分类，无法直接指向成本对象的费用则按照一定的分配方法分配到成本对象中，最终根据这些数据计算出产品的成本。2、NC成本的工作过程是什么样的？要想了解NC成本工作过程，我们需要先看两张图：（1）成本模块与其它模块接口图3从这个图中我们可以看到成本与存货核算、总账、生产制造有数据交互的关系，也就是说成本的数据可以从这几个模块中获取，不过也并非成本模块的运行必须依赖这些模块，一般情况下，成本模块运行需要存货核算和总账同时运行，如果需要计算订单成本则还需要启用生产制造模块，在项目中可以根据实际情况选择。（注：供应链中的库存管理非必须使用，但很少有客户选择存货核算+总账+成本的应用模式）（2）成本模块流程图4图中红色字体中的数字为操作步骤顺序，从这些数字可以看出在NC中产品成本模块也遵循着归集与分配原则进行处理，如果再进一步描述，我们可以说在NC中成本模块从存货核算获取材料消耗数据和完工数据，从总账获取费用数据，同时成本模块自身根据事先定义的分配方式，将这些获取到的数据按照成本要素、直接或间接费用的维度进行划分，并按照一定的规则把这些材料或费用合理分摊到每一个成本对象中，这样一个循环后，我们就得到了产品的制造成本。3、什么样的企业适合使用NC成本模块？在回答这个问题之前，我们有必要先了解一下财政部财会（2013）17号5文颁布的《企业产品成本核算制度（试行）》，这套核算制度是随着我国经济主体的结构不断变化，非制造业所占比重日益扩大这个环境下诞生的，在该制度中，明确的指出了“本制度适用于大中型企业，包括制造业、农业、批发零售业、建筑业、房地产业、采矿业、交通运输业、信息传输业、软件及信息技术服务业、文化业以及其他行业的企业。其他未明确规定的行业比照以上类似行业的规定执行”，同时指出了该制度不适用于金融保险业。基于上述制度的描述，再回到问题中，我们可以总结为：一个组织对外提供商品，如购买原料经过简单加工和复杂加工后改变了原料的形态和功能，产生了另外一种物料；对外提供劳务，如提供具有价值的、无形的服务等，这些组织均可以使用NC产品成本模块进行成本核算。当然在具体执行时还是要注意该企业的核算特点，如装备制造业、食品酒饮业，生产周期跨月或跨年，再如批发零售业并无制造的过程，这些场景在实际处理时要适当尊重企业一直沿用的处理方式，并不一定套用NC成本管理的模式。4、成本模块选择单组织应用还是多组织应用？这个问题里的组织我们可以理解为核算主体，具体对比见表：组织形式法人情况成本核算情况应用建议版本支持1单体公司法人财务部集中成本核算按照单体公司模式进行应用NC5、NC62规模较大单体公司，架构中包含众多分厂单一法人，分厂不具有法人属性财务部集中成本核算按照单体公司模式进行应用，通过成本资料中的成本中心进行区分NC5、NC663规模较大单体公司，架构中包含众多分厂单一法人，分厂不具有法人属性分厂地理位置不集中，各个分厂均设置财务岗位进行核算建立多个业务单元，每个业务单元独立运行成本计算，但总账及存货核算集中核算NC64集团公司，下辖众多分厂集团及成员单位全部为独立法人每个法人均有独立的财务核算建立多个业务单元，，每个业务单元独立成本计算、总账与存货核算独立NC5、NC6在实际的项目实施过程中可以参考上表列示的一些场景，但最终选择何种场景绝不能生搬硬套，需要我们与客户充分沟通，听取客户的想法，必要时列出一种以上可行的方案并比较优略势，通过正式的会议形式与客户进行讨论和确定。5、怎样分辨成本应用的复杂度？对于成本实施应用复杂度的认识，我们通过一个表格加以说明：年营业收入整体员工人数财务部员工人数车间或成本中心数量每月成本对象数量复杂度预估11亿内300以内5人以内1-320-50易21-20亿300-10005-15人4-1050-200难320亿以上1000人以上15人以上10-20，按照分厂管理200以上极难上述表格中的标准并非唯一，在这里仅仅是辅助说明，比如钢铁行业，从营业收入、员工数等指标分析都是在最高的级别中，但成本对象数量未必很多，所以在实际的项目中，还需要考虑所处行业、供应链业务量等指标来综合判断。76、考核成本、实时成本、目标成本、月成本的区别是什么？在近年的成本项目实施过程中，常会听到客户谈到目标成本、考核成本、实时成本等，下面我们通过表格对这个问题进行详细说明：成本类型计算维度计算目的与月成本关系NC中实现1月成本月财务角度核算产品成本使用产品成本模块计算2目标成本月、季、年与月成本结果进行对比，可视为标准成本独立体系使用标准成本模块实现3考核成本月从内部核算体系角度出发出具的利润中心维度成本独立体系目前可使用利润中心存货核算与企业报表实现4实时成本日按天反映成本，可用于报价或运营决策独立体系目前标准产品无法实现，需要根据实际的需求开发5订单成本预测销售订单在按单生产模式下预估执行该订单的利润独立体系目前标准产品无法实现，需要根据实际的需求开发从表格中的差异点对比我们可以看出，当客户谈及这些成本名词的时候，我们一定要理清思路，要认识到这些是不同维度的成本管理要求，不能与月成本混为一谈，这些数据也无法从月成本中准确的获取到，遇此类成本管理的需求需要我们谨慎规划，仔细调研并通过定制化开发实现客户需求。三、建设篇7、怎样识别客户成本管理方面的干系人？8一般我们在实施成本项目时，通常会根据企业的规模和行业不同面对以下角色：岗位名称日常主要工作备注1副总经理（分管财务工作）重点运营工作如资本运作，战略决策等2财务总监、总会计师主要负责财务相关重点工作，如融资、上市、财务分析、财务制度制定等3财务经理主要负责具体的财务事务，对外对接税务与银行，对内提供数据与分析5成本科（课、股、部）长制定成本核算流程，监督成本计算过程，审核成本计算数据，编制成本分析5成本核算员收集成本数据，制作成本分配表，制作产品成本明细报表并上报，制作总账凭证，6车间材料员收集汇总车间领料数据，按照核算要求进行统计并将统计结果报送成本核算员岗位编制或属于财务部上述表格中列出的角色在实际的企业运营过程中会根据规模及实际的需要进行合并或更加详细的拆分，列出表格的目的是使读者了解成本实施工作中我们面对的客户一般情况下的岗位设置。在接下来的工作开展中，我们可以根据这些岗位的区别分别设计不同的沟通交流内容，也为后续的实施方案在操作层面的落地打下基础。8、怎样配备实施资源？当我们了解清楚即将要实施的客户的一些基本情况后，接下来就要为交付这个项目开始进行工作，首先要做的就是建立一个交付团队，一般情况下，交付团队的建议配置参考如下表格：成本成本组实施组长成本实施人员实习生9业务难度1极难6年以上NC经验，熟悉成本、供应链、制造，两个以上成本项目主导实施经历，1名2年以上NC经验，熟悉供应链。财务背景优先，1-3名根据实施计划不同阶段需要1-3名，财务专业2难4年以上NC经验，熟悉成本、供应链、制造，一个以上成本项目主导实施经历，1名1年以上NC经验，了解供应链。财务背景优先，1-2名根据实施计划不同阶段需要1-2名，财务专业3易2年以上NC经验，了解供应链、制造，一个以上成本项目参与实施经历，1名1年以上NC经验，财务背景优先，1名。也可不配置根据实施计划不同阶段需要1-2名，财务专业上述表格仅为参考，实际操作过程中可以根据现场情况灵活变化人员配置。9、成本实施过程的计划如何制定？根据制定计划时可能遇到的场景，我们总结了如下的表格：成本实施背景正排计划倒排计划1财务、供应链已经上线，本次只有成本实施根据实际的项目难易度安排调研、方案、测试、培训、上线工作根据指定的上线日期倒排调研、方案、测试、培训、上线工作，根据时间阶段安排实施资源2财务已经上线，本次需要实施供应链、成本根据实际的项目难易度安排调研、方案、测试及集成测试、培训、上线工作，同时与供应链上线时间保持同步根据指定的上线日期倒排调研、方案、测试、培训、上线工作，兼顾供应链上线时间，合理取舍需求3同时建设，同时上线根据实际的项目难易度安排调研、方案、测试及集成测试、培训、上线工作，同时兼顾财务、供应链上线时间，保持同步根据指定的上线日期倒排调研、方案、测试、培训、上线工作，兼顾财务、供应链上线时间在实际的项目中，我们面对更多的是倒排计划场景，但无论正排或是倒排，都需要根据客户的实际情况预估实施中各个阶段的预计投入人天，最终排出成10本实施总计划。一般成本项目各个阶段所需要的时间见表：（预计）成本业务难度调研及方案阶段测试及培训阶段上线及支持阶段1极难2-3个月2-3个月累计2个月2难1-2个月2个月累计1个月3易1个月1-2个月累计1个月注：在成本项目中，上线时间并非成本计算时间，一般成本计算时间在上线时间所在期间的下个期间月初，如某项目宣布8月1日成本上线，实际是在9月1日开始使用成本模块进行计算。10、成本实施应该具备什么样的知识储备？对于实施成本时的知识储备要求见表格：专业背景过往工作经历需补充的知识备注1财务具有财务类工作经历复习财务成本相关内容参考注册会计师相关教材2财务不具有财务类工作经历阅读并熟悉最新财务成本相关内容参考注册会计师相关教材3IT不具有财务类工作经历（具有财务类工作经历者参考第一条）会计学基础、财务成本管理相关内容初级会计职称教材、注册会计师相关教材从上述要求可以看出，成本的实施对财务知识是有一些要求的，但在实际的操作过程中非财务背景人员可以根据时间的多少灵活进行学习内容的选择，也可先了解客户业务后有针对性的进行突击学习。11、一般企业成本类会计科目的设置及结转过程是什么样的？一般企业在财务核算层面会设置以下成本类科目11一级科目二级科目辅助核算1生产成本按照性质一般分：原材料、辅助材料、人工。同时在生产成本一级科目下设立二级科目制造费用（此科目建议不设辅助核算）一般使用部门2制造费用按照费用类型细分为工资、折旧等一般使用部门3库存商品根据需要设立可设置存货分类4主营业务成本根据需要设立可设置存货分类5原材料根据需要设立可设置存货分类成本科目发生及结转过程概要：（1）领用原料投入生产借：生产成本贷：原材料（2）发生制造费用借：制造费用贷：应付账款等（3）制造费用结转借：生产成本-制造费用贷：制造费用（4）成本结转借：库存商品贷：生产成本（5）销售成本结转12借：主营业务成本贷：库存商品（6）若存在半成品，可通过建立资产类半成品科目实现过程产品的领用及结转。通过以上会计分录的过程，可以看出从原材料领用到产品产出过程中财务分录的变化，从这些变化的过程中，也可以看出物料从初始形态到产品的全程演变，而成本正是关注这些环节中的价值变化。12、怎样去调研，需要到车间了解业务么？在接手一个成本项目后，按照用友实施方法论的指引，在进行了项目启动工作及初步的规划后，就要开始进行正式的调研，调研的对象可以参考干系人列表，对各个岗位进行详细的访谈，此环节涉及以下内容：（1）调研形式：一、调研问卷，根据实际的项目需要准备两份问卷，一份偏向实际的成本计算业务，一份偏向成本管理，分别面向含财务经理及以下的岗位和财务经理以上的岗位，调研问卷所列示的问题需要事先逐个阅读，如果使用标准模板则事先要对一定不会涉及的内容进行删除，同时可以增加一些行业特性的问题。二、面谈，召集财务部相关成本核算岗位，采用面对面形式进行沟通交流，交流过程中不限于对问卷的确认，还可穿插一些简短的入门培训、讲解等内容，同时多设计一些互动的话题，目的就是要让参会者明白未13来面对的成本模块是怎样的形态，需要准备什么，结果又是什么。（2）调研顺序：对于调研的顺序，近年来在成本实施领域有两种不同的安排，一、自上而下，从财务最高管理岗位入手，先定基调，然后进行展开。二、自下而上，从操作岗位入手，层层甄别汇总，每层形成一定的积累。两种方式比较如下：方法自上而下自下而上优点倾听高级管理者的思想及需要，有的放矢的进行成本的实施从操作岗位进行调研，可以更好的了解企业业务，熟悉一些细节的管理及处理方式，在与高级管理者进行沟通时可以游刃有余缺点1、在未了解详细情况时对高级管理者进行访谈，容易影响实施的方向。2、高级管理者的思维有时落地较难或对基础管理要求较高，与企业的实际操作方面可能会产生矛盾。从操作岗位进行沟通会得到大量信息，但对未来的优化和改进方面的建议往往无法精准的获取，还需要从高级管理者处获取方向、优化方面的信息风险新的思想及思维可能并不成熟，也可能在推进过程中会产生无法预料的阻力，导致项目的拖期在与操作岗位沟通时较耗费时间，当积累的资料与高级管理者无法共鸣时可能还需耗费时间进行调整应对两种方式各有千秋，具体采用何种方式也要根据项目的实际环境及客户方项目经理的意见综合进行选择，但无论采用何种方式，都要注意推进过程中的沟通，当出现信息不对称的时候就需要立即召开沟通会议，及时解决问题，避免问题的发酵及扩大对于是否需要去车间了解情况，回答是肯定的，并且强烈建议在条件允许时一定要去生产车间进行实地的参观，参观的目的是为了更好的了解生产过程，尤其是流程企业，了解其生产过程有助于了解成本分配的起因，有助于规划其14成本业务，有助于提出令人信服的优化建议。13、成本方面的需求怎样进行分类与确定？在调研及沟通的过程中，客户会提出很多想法及需要，我们统称这些为需求，在需求非常多的情况下，我们有必要对这些需求进行分类以制定不同的应对策略：需求种类说明需求应对一般功能性需求标准产品可以满足的需求，如灵活按照工时或完工量分配间接费用按照实施方法论工作步骤进行测试、培训即可重要功能性需求标准产品无法满足，但该需求又影响整体的计算结果，如成本分配方法特殊单独会议讨论需求，单独文档确认需求，及时与开发人员沟通完成需求易用性需求如点击功能按钮次数过多，功能节点分布较散等尽量对客户进行说服，无法说服的需求优先级靠后界面需求单据字段显示、预置报表字段显示等实施为主进行调整，无法调整的字段需开发人员协助分析报表需求预置报表无法满足的成本类报表集成测试之后根据客户的反馈确定需要的成本类报表，提交开发人员14、成本实施需求报告如何编写？当调研阶段结束后，就进入了需求报告编写的阶段，在这个阶段里，我们需要把前期了解到的信息转换成结构化的文字并呈现出来，一般来说，一份需求报告应该包含但不限于以下内容：（1）企业背景简介。（2）调研时间及参与者。15（3）调研问卷情况浓缩汇总。（4）企业产品特性，工艺过程简介。（5）企业现状流程及管理特点。（6）需求罗列：按照需求的分类分车间或成本中心进行介绍。（7）需专项讨论问题，包括问题的起因、需要解决的问题、可能导致的后果。（8）总结。需求报告作为需要提交签字的第一份蓝图设计阶段文档，其重要性不言而喻，其中最重要的当属现状描述、需求描述、专项讨论描述部分，客户往往非常担心我们不能很好的了解其业务，故在这些章节我们需要详细的进行描述，打消客户顾虑并为后续的方案编写打下基础。15、实施过程中对客户的科目需要调整么？对于成本实施交付工作来说，只有在必要的情况下才对科目进行调整，一般来说，需要会计科目至少满足以下条件：（1）制造费用类科目需要使用部门辅助核算或成本中心辅助核算，方便总账取数到成本时生成对应的消耗单。（2）建议生产成本一级科目下设“制造费用”二级科目，用于接收制造费用一级科目月末结转来的当月发生额。此科目不挂接任何辅助核算。（3）除以上外对成本科目的设置无强制要求，总体原则为与成本模块中成本要素有对应关系，具体细节参考成本要素相关问题。1616、怎样选择合适的成本计算方法？解答这个问题我们需要先了解成本计算方面都有什么样的方法：序号成本计算方法（摘自2017注册会计师教材）NC成本管理中可以使用的方法备注1品种法品种法2分批法订单法在NC中生产订单与生产批次维度一致，需要启用生产制造模块3分步法1、品种法（管理半成品）2、工序成本法1、支持综合结转与平行结转2、按照工序维度进行归集和分配4标准成本法标准成本NC中单独体系核算，用于对比分析，与其它成本核算方法可以并用5作业成本法支持作业成本模式分配按照作业消耗资源，产品消耗作业原则进行设计6（暂无描述）成本分类法用于产品种类规格较多，各个产品间成本相差不大的场景上述NC中的成本计算方法在实际使用时具有一定的排它性，比如成本分类法、订单法、品种法只能选择一种使用，标准成本法可以独立使用，作业成本模式建议用于品种法或订单法，在具体实施时要根据客户的希望与客户实际的管理能力综合选择：成本计算方法建议适用行业1品种法大部分流程制造业，如钢铁、化工2订单法需要按照订单核算的企业，如特钢生产、电子产品生产3品种法（管理半成品）长流程制造业，产品产出过程中会随着生产推进出现很多可出售的半成品4标准成本无特殊限定及建议5支持作业成本模式分配服装、离散制造等行业6成本分类法产品规格多，成本相差不大的生产企业1717、成本中心如何规划，如果有辅助车间怎么办？成本中心的规划在成本项目的建设过程中是非常重要的，成本中心的规划直接影响着产品成本的计算及展现，一般成本中心在规划时主要考虑以下因素：（1）生产部门的现有设置，了解和熟悉目前车间规划的背景原因。（2）财务成本核算岗位对成本核算维度的想法及建议。（3）车间实际运作中的最小管理单元是否能支持财务成本核算的维度。有了以上三点的信息作为支撑，我们可以进行如下总结：（1）成本中心的设置以财务需要的计算维度进行设置，同时需要与生产管理部门进行沟通，确保生产管理部门可以按照对应的维度进行生产领料的管理，必要时需要做两方的平衡。（2）当车间内包含众多生产线时，为了核算细度的需要，也可以考虑以更细的生产线为维度进行设置。下面我们来看辅助车间的问题，辅助车间顾名思义，就是不产生产成品的生产车间，这些车间或者提供服务、或者提供能源、工具等，虽然不以生产成品为目的，但提供的辅助服务也是产品成本的组成部分，一般辅助车间有以下处理方式：序号提供何种产品或劳务是否存在交互建议处理方式1提供能源产品，如水、电、蒸汽等存在，即产品之间有互相耗用关系建立单独物料编码，使用交互分配法（二次分配）不存在交互或存在但忽略不计建立单独物料编码，使用直接分配法（费用/产量）182提供服务，如检验服务、维修检修服务等不存在建立单独服务编码，通过规则进行分配并将成本结转到最终产品中对于能源产品，成本模块完全支持，但对于提供服务的核算，我们需要强调以下几点：（1）目前大部分企业对于辅助车间采用的方式是归集其领料、人工、折旧等等费用，月末按照一定的规则分配给其它有产品产出的成本中心。（2）对于一小部分客户，会提出在成本模块中计算服务的成本，要想计算服务的成本，就需要合理的将服务按级别或科学的维度进行细分并以编码形式在NC中体现，在成本模块中利用非仓储物料转移功能将服务编码转移到对应的受益成本中心中，月末由成本模块将服务的成本计算完毕后转移到领用服务的成本中心中。（3）根据以上两点，此处建议如果客户没有提出计算服务成本的需求，则沿用第一种处理方式，如果客户提出计算服务成本的需求，则需要客户牵头制定各个服务项目的编码，同时编制服务编码的服务范围，比如检修服务，可按一级、二级、三级编制，但每级中包含的内容必须严格制定，最终编码文件必须由客户方生产部、财务部等相关部门同意。18、成本要素如何设置？成本要素也称成本项目，可以理解为一个产品的成本拆解维度，通过成本要素，我们可以很直接的看到各项费用的单位成本，同时可以按照最明细的拆19解项目进行分析与比对，找出可以优化的空间，进一步降低产品成本。一般成本要素遵循“料、工、费”原则进行设置，包含但不限于以下信息：（1）直接材料：构成产品的直接原料信息，一般按照消耗的具体物料进行明细设置，在NC中要素表设置时无需勾选合并明细属性。（2）辅助材料：构成产品的直接原料信息，也按照明细列示，此要素非必须设置。（3）人工费：与产品相关的直接人工，一般从总账取数。（4）制造费用：构成产品的间接费用，按实际费用的属性进行列示。在实际的项目中，我们在进行成本要素规划时，可以参考以下原则：（1）当对要素设置无从下手时，可以阅读客户目前的成本项目，逐一进行分析，按照“料、工、费”原则进行划分，当然，划分的过程建议由客户财务核算岗位进行主导。（2）需要注意，会计科目的设置与成本要素之间是有对应关系存在的，这个对应关系用通俗的语言阐述就是一个要素可以包含多个科目，但一个科目只能归属于一个要素，在设置时我们可以通过要素对照表进行指定。（3）设置完毕后要进行检查与核对，确保成本类的会计科目（指发生额需要计入成本的科目）都存在与之对应的成本要素，只有这样才能保证全部成本类支出准确进入成本模块中。最后，我们还要讨论成本要素在大型集团企业中设置的思路，近年我们20所面对的成本项目从要素设置层面可以分为以下两类：（1）单体公司：此类公司较为简单，可直接参考现行成本项目，在此基础上进行优化即可。（2）归属于集团的公司，此场景如果要细分还包括两个分场景：一是从集团角度出发挑选一些下属公司进行成本实施，二是下属公司独立进行系统的建设，集团暂时未做更多要求。不管细分场景如何，我们需要做的是将成本要素的设立上升到集团管理层面，从集团规划的角度入手，充分考虑下属公司所处行业及成本计算的特性，与客户共同协商确定成本要素的管理政策，如可以使用集团统一管理，下属公司按制度使用，也可以集团统一管理到某级要素，下级要素由各个下属公司根据实际需要设置。无论采用何种方式设置成本要素，出发点都是要实现集中管理，方便核算，且要满足未来随着企业发展扩大而引发的设置、统计及分析需求。19、成本动因是什么？成本动因这个名词原本是出现在作业成本法中的，也称成本驱动因素，是作业成本计算法的核心内容，那么在NC中，我们可以变通的理解为分摊或分配间接成本的依据，我们知道成本的计算过程包含发生、归集、分配、结转几个大的步骤，企业在生产时由原料转换为产品的过程中，一些主要材料的领用都可以指定到成本对象中，而一些辅助材料和费用则无法指定，但这21些辅助材料和费用都按照成本要素进行了归集，那么在归集之后我们需要按照一定的分配原则分配到最终产品中，举个例子：假如一个成本中心只生产一种产品，那么很简单，这个成本中心发生的所有费用及领料全部分摊到这一个产品中去，但当这个成本中心生产两种以上的产品时，我们就必须找到一个科学的方法来进行无法指定成本对象的那部分间接费用的分摊，目前使用较多的成本动因有以下几种：（1）产品完工产量：此分摊方法适用于连续生产的流程制造企业，此方法核算较为简单，但无法体现加工时间及难易度带来的成本变化。（2）人工工时：按照每种产品在成本中心耗费的人工工时进行间接费用的分摊，此方法考虑了加工时间对成本的变化。（3）机器工时：按照每种产品在成本中心耗费的及其时进行间接费用的分摊，此方法考虑了加工时间对成本的变化。（4）定额分摊：按照BOM资料中的材料消耗定额比例进行分摊。（5）指定分配系数：按照系数人为指定分配依据，算法为每个系数值占总系数合计的比重。分配系数作为灵活的指定方式在实际的成本项目中使用率较高。（6）其它，客户使用的其它自定的分配方式。（7）注：近几年随着客户精细化管理的深入，一些间接费用的分配方式NC已经无法满足，比如需要进行1-2次的计算之后才能算出最终的分配依据，再按照此依据进行分摊等，遇此类项目需仔细分析计算的逻辑，可以简化的要进行简化，实在无法简化的适当利用二次开发实现分配依据的计算。22无论使用何种分配方式，最终的目的是合理科学的将间接费用分配到产品中去，使得成本计算的结果更加准确。20、联副产品与在产品如何处理？这个问题我们分别进行描述：（1）联产品，一般指使用一种原料在生产过程中生产出两种或两种以上的产品的过程，联产品在NC中可以按照多种方式进行处理，如按计划价、按相对系数分离等，这里不一一赘述，需要注意的是当一个企业有联产品产出，而企业实际的联产品成本算法又比较复杂时，这时就要考虑不采用联产品方式进行处理，转而采用普通处理方式，也就是按照一个成本中心有多个产品产出的模式进行计算。（2）副产品：指生产过程中附带产出的非主要产品的产品，对于副产品，NC中可以通过指定计划价方式进行主产品成本的冲减，用于抵减总成本。在实际的项目中大部分客户都使用计划价方式...
