如何玩转薪酬体系设计

栏目：s-hr cloud知识作者：金蝶来源：金蝶云社区发布：2024-09-17浏览：1

如何玩转薪酬体系设计

薪酬体系设计是指根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际薪酬体系设计的。一个设计精良的薪酬体系直接与企业组织结构战略规划息息相关，使得员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
原则这东西很重要，有原则了，就有方法，而且可能有很多方法。原则是本质，是身体的骨架，是人的精神。方法是形式，大家参加各种培训，更多是学习别人的方法，很难获得方法背后的本质。从另外一个角度看，学习的初级阶段是学习方法，学习的高级阶段是学习方法背后隐藏的原则和本质。现在，聊一聊成功的薪酬设计要遵守5个原则。1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 3、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 4、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 5、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。有了原则，下边就是具体流程啦！在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住e企学提炼归纳的薪酬体系设计和优化方法，就等于掌握了薪酬体系设计的不二法宝，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。
1、职位体系梳理
职位体系梳理是薪酬体系设计的首要环节，在企业的实际管理过程中不仅存在职位命名不规范，职位职责、权限不清，任职资格模糊，导致各岗位对企业的结果产生无法进行相对的量化评估，员工对薪酬感觉不公平大都是由这个问题导致的。职位体系梳理也就是我们传统意义上说的岗位分析，通过岗位分析明确岗位的岗位的基础信息，岗位在组织中的层级关系，岗位的关键职责及任职条件，当然岗位分析还有一个重要意义就是职位的交叉问题，职责缺失问题，毕竟管理最终都为了出效益的，一切不以出效益为目的的管理都没有意义。通过职位体系梳理最终形成的职位说明书，不仅是工作的指引性文件，还是我们进行岗位价值评估的基础性文件。职位体系梳理也是为职位分类分级作准备，在企业里的，有不同类别的职位，由于职位的性质不同，我们可以横向分成几个大类，如果企业的规模足够大我们还需要再次细化分解，形成大类中的小类，分类的目的是为后续建立针对不同类别职位的薪酬策略做准备的，举个简单例子，营销类的职位和行政类的职位，我们在支付薪酬策略方面是不同的，我们需要采用不同的策略来激励不同职位类别的员工，这样才有利于建立企业内部差异化的激励方案。
2、岗位价值评估
岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。我们常用的岗位价值评估方法除定性方法外，定量方法主要有海氏评价法、美世评价法、翰威特评价法等等，其评价原理都基本相似，大致从三个维度来提炼评价指标（投入，过程、产出），每个指标再进行分级量化，根据各岗位的职责、权限、任职条件等因素由企业内部组织的岗位价值评估小组对企业各岗位进行相对价值评估，这里需要重点说明的是“相对价值”，所以，我们在具体的评估时还需要利用一些定性的方法，对如两两比较法，当时最好先通过专业的培训指导再进行评估，信度和效度会高很多，每两月分组织一期专门的手把手系列课程，其中岗位价值评估就是课程的重要内容之一。
3、薪酬水平核定
在分析企业内部的薪酬水平时，我们就会用到曾经大学里学到的回归分析法，当然，也别把这个部分看得太难了，在专业薪酬设计里，我们是通过回归分析了解企业内部的薪酬现状，看看公平度如何，专业术语叫离散度分析，就是通过回归分析得出回归指数线，了解目前员工实际薪酬与回归指数线的偏离程度，如果偏离度越大，说明这家企业的内部不公平现象更严重。在选择具体的薪酬水平策略时，我们需要综合考虑企业的发展阶段，企业的战略布局，同时还要结合前边职位梳理阶段的职位分类综合考虑，比如，比较难招聘的职位，确定薪酬水平时可以略高一些，采用市场50分位或以上的水平，比较容易招聘的职位，可以采用略低一些的市场分位值，这里没有绝对的标准，要看企业的实际情况，通过多数据测算分析再来确定。
4薪酬结构设计
在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式（低底薪高提成），还是采用高稳定性（高底薪低提成）的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题：一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
5套档模型设计
运用了前四大法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系总体框架，下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬体系中，在这里我们称之谓“套档”。套档有简单的操作方法与有科学的操作方法，简单的操作方法就是将员工现有的工资总额导入我们刚刚设计的薪酬矩阵之中，有两种思路完成，一种是就高取等就低取级，另一种就是就低取等就高取级，这样套档虽然简单，但存在一定的局限性，跟我们岗位价值评估后形成的职位矩阵不对应，可能存在某些职位高于评估矩阵中对应的等，也可能低于评估矩阵中对应的等。
6、绩效薪酬设计
这个环节我们在补充薪酬结构的内容，绩效薪酬一般我们称之为“浮动工资”或“效益工资”，是按员工的实际工资业绩来支付的工资，这是薪酬激励功能的主要体现，我们需要针对不同的职位序列来设计绩效薪酬的比例及支付方法，当然，这个部分也需要跟企业的绩效管理进行有效的对接，我们常常在做咨询的过程中，总是薪酬绩效不分家的，单纯设计薪酬不考虑绩效，薪酬体系将缺少激励功能，单纯设计绩效不考虑薪酬，绩效考核也失去了应有的激励功能，在这个阶段，有设计技术和艺术的结合，要充分考虑到员工的心里感受，从人生的角度出发来设计。
7、总额预测算
将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。另外，一个比较完善的薪酬体系的落地，还需要相关配套制度的支持。比如，当薪酬中涉及绩效、员工职业发展时，就需要制定相关的办法。当然，在薪酬方案落地时，考虑到改革压力，为了让方案最终能圆满落地，常常采用分步走的方法来为薪酬改革获取空间，所以一般我们会为落地设计一个对接方案。
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