摘要：应用韩永生教授在《业务流程管理》中提到的“用整体观代替局部观，用产出观代替成本观，用逻辑观代替经验观”指导思想，从怎样提升公司3大目标（收入，利润，投资回报）着手，逐步进行逻辑推理，得出缩短库存周转天数和在制品周转天数就能有效提高公司3大目标的结论。而且案例公司平均每缩短1天，利润将增加90万。通过目标分解的应用和执行，并结合金蝶K3 ERP的应用落实，公司两年时间收入提升40%，利润提升100%

关键词：资金周转率，目标分解，第三利润源泉

一：引言

案例公司是集研发、生产和销售为一体的高科技企业，现有员工1000多人，其中大专以上学历的研发技术人员、管理人员100多名，拥有国内一流的生产设备和检测设备，产品90%以上出口，在全球拥有150多个客户，遍布欧洲、美洲、中东及东南亚等五十多个国家和地区，出口量占国内出口市场60％的份额。随着公司的发展，怎样才能做到竞争对手无法达到的程度，有效发挥规模优势，构筑行业门槛，把小型的制造企业彻底阻挡在外围，这个问题开始凸显出来。

二：目标分解的始末

之前案例公司一直实施KPI指标考核，但指标对公司目标或上级目标是否能有效支撑，是否得到下级的有效分解，指标的统计口径是否合理，数据来源是否合适，这些要求不够规范和严格。如刘承元老师在《精益策略与全面改善实践》中所说，卓越工厂管理的现场表现

1 被充分激活的员工和团队

2 设备完好，环境整洁，管理有序的现场

3 对经营目标进行有效的控制

其中第1，第3点还有较大的改善空间，管理指标如果不能衡量，就无法有效的进行管理，我们重新进行了思考并建立了公司目标逐级分解的机制，公司从上到下，目标分解一直到科员，技工和班组长。每一级都要对上一级的行动重点，制定具体的行动计划，对于每一项具体计划都应设立对应的管理控制指标项目，并设立相关的年度考核目标和月度考核目标，每个指标都需要说明数据来源和计算公式，还需要设置指标项目在所有项目中的所占比重。而数据来源必须是 ERP数据，第3方部门如财务部，稽核部，人力资源部或者国家认证等硬性渠道，以达到可供验证与查核的目的

二：目标分解大框架下，如何找到管理主线

    在整个目标分解的大框架下，如何选择合适的目标和行动计划又成为了当务之急。公司提出要由侧重内部管理过渡到整个供应链的管理，在技术，质量，交期等方面全方位的纳入统一高效的管理之中。我们重新审视了公司的运营机制，发现一定要找到一根主线，才能把纷繁冗杂的管理指标连起来，让目标变得更加清晰和明确。否则头痛医头，脚痛医脚。三天两头，手忙脚乱。公司的最终的目标是收入，利润和投资回报，收入和利润这个比较直观，公司经过这么多年的发展，营销体系和客户渠道已经比较成熟和稳定，而公司的主要原材料塑料粒子和铜，受整个市场行情影响，一直处于上涨趋势。所以直接从这收入和利润着手，改善空间比较有限。换个角度，我们来看投资回报，另一个相似的词是资金周转率，在相同资金水平，同样利润率的情况下，如果提高资金周转率，那么收入，利润和投资回报都会得到提升，一举数得。当然这3个指标要同时有大幅提升，还需要有一个前提，就是有足够多的订单。而刚好今年的情势就是如此。找到这个方向，整个思路就开始清晰起来，主线就是要提高资金周转率。而提高资金周转率就是要缩短资金周转天数，资金周转天数主要跟库存周转天数，在制品周转天数，应收账款天数，应付账款周转天数有关。结合韩永生教授在《业务流程管理》课程中谈到的资金周转天数公式，下面我们就以这个方向作为切入点，来和大家探讨我们怎样理论结合实际，将知识转换为行动的。

三：资金周转天数下，隐藏的巨大改善价值

根据韩永生教授在《业务流程管理》课程中提供的现金流动天数的公式：

现金流动天数=原材料周转天数+在制品周转天数+成品周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数

我们得出，缩短资金周转时间，就是要缩短库存，在制品和应收账款的周转天数，或者加大应付账款的周转天数。依据公开财务数据 (招股说明书)

其中有效流动资金是指能有效进入存货，应收，应付周转的金额

现假设：有效流动资金=a*货币现金+应收账款+存货-应付账款(其中0<A<100%)   a 表示货币资金投入在库存应收应付周转的平均比率

经过测算，当a=87%时，经过以下公式得出的利润6448与实际值6449最接近。（红色部分为已知数据）

有效流动资金=a*货币现金+应收账款+存货-应付账款

现金流动天数=365/现金周转率=365/ (营业收入/(平均有效流动资金))

利润=(有效流动资金*利润率*365/现金流动天数)

所以我们得出

有效流动资金=87%*货币现金+应收账款+存货-应付账款

1 现金流动天数

=365/现金周转率=365/(营业收入/(平均有效流动资金))=365/(23248/((5315+6275)/2))=91天

2      09年利润率=营业利润/营业收入=6449/23248=27.74%

再根据以下公开数据(招股说明书)

3     存货周转天数=365/8.32=44

4     应收账款周转天数= 365/9.36=48

5      在制品周转天数=5

6  平均有效流动资金=(5315+6275)/2=5795

考虑到公司主要业务是外销，运输方式以海运为主，应收账款缩短的空间已经很小，我们把重点主要放在了缩短库存周转天数和在制品周转天数上，那么缩短周转天数，能产生怎样的效益呢？我们来测算一下

计算公式                   利润（万元）增加利润（万元）

(5795*0.2774*365/(91-0))        6448       0  

(5795*0.2774*365/(91-1))        6520       72 

(5795*0.2774*365/(91-2))        6593       145

(5795*0.2774*365/(91-3))        6668       220

(5795*0.2774*365/(91-4))        6745      297

(5795*0.2774*365/(91-5))        6823       375

(5795*0.2774*365/(91-6))        6903       455

(5795*0.2774*365/(91-7))        6986       538

(5795*0.2774*365/(91-8))        7070       622

(5795*0.2774*365/(91-9))        7156       708

(5795*0.2774*365/(91-10))       7244       796

(5795*0.2774*365/(91-11))       7335       887

(5795*0.2774*365/(91-12))       7428       980

(5795*0.2774*365/(91-13))       7523       1075

(5795*0.2774*365/(91-14))       7621       1173

(5795*0.2774*365/(91-15))       7721       1273

(5795*0.2774*365/(91-16))       7824       1376

(5795*0.2774*365/(91-17))       7930       1482

(5795*0.2774*365/(91-18))       8038       1590

(5795*0.2774*365/(91-19))       8150       1702

(5795*0.2774*365/(91-20))       8265       1817

从以上数据可以看出，库存周转天数每减少一天，利润会增加72万-120万不等，而且随着周转天数的不断减少，利润增加的速度越来越快。一直一来，企业在进行成本控制时，时间这个重要因素往往被忽视，彼得德鲁克认为成本的衡量单位只能是时间，因为唯一可变可控的因素就是一定的生产过程花去了多少时间，提高收益就要减少这个时间，从节约时间的角度来降低成本是很有潜力的。

随着市场竞争的不断深化和加剧，企业建立竞争优势的关键，已由节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”，转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。我们公司经过10多年的发展和管理经验的积累，在节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”方面已经空间有限

建立高效的物流系统的“第三利润源泉”势在必行。

四：精细化管理理论联系实践，改善效果明显

基于销售预测和库存水平的控制目标，我们计划今年将库存周转率提升到1.58次/月，库存周转天数和在制品周转天数合计减少20天，预计将为公司增加1800万的利润。为了在达到物流系统优化同时，技术，质量和交期稳步发展，我们应用精细化管理的思想，根据目标分解的大框架，制定和采取了以下策略，

1 完善计划运作体系，坚持适时适量原则

   1.1 需求由MPS / MRP自动计算，不允许手工修改，从源头控制库存需求

   1.2 以主计划作为连接产、供、销的桥梁，根据主计划自动生成每日到货需求    表。 车间按主计划生成的任务单进行生产，外协按主计划生成的物料需    求进行采购

 1.3 实施按需到料机制，外协按到货需求表通知供应商送货 ，仓库按需收料 

    1.4 车间实现不缺料排产，避免因缺料导致的停线，换线和周转效率上的损失

2 应用PDCA方法，持续对库存进行分析检讨和改善

2.1 建立库存分析与处理机制，由系统自动产生建议取消或延迟的建议，每日进行分析和处理

2.2 建立每日库存预警机制，每天ERP系统自动发送邮件，报告库存的变动以及10日，20日和30后的预计剩余库存。如果发现异常，计划科立刻进行分析，并设法在根源上杜绝问题

2.3 制定呆滞品管理办法，每月对呆滞库存的原因进行分析和对实物进行处理。处理的办法。主要是通过促销，产品设计时消耗，拆用等方式。

2.4完善物料安全库存和最小采购批量设置，并有章可循

3 宏观与微观结合，完善产能规划与提高预测水平

3.1 综合产能规划，分析各产品、零部件产能信息数据，提早产能储备，消除产能瓶颈。

3.2提高预测水平，按照固定的模式制定订单预测， 每月预测计划会议的召开和推广

3.3产品全供应链产能匹配分析改进，供应和制造能力与注塑模具配套对交期长、品质不稳定的产品专项分析改进，以完整的产品供应能力赢得竞争优势

4 聚焦供应链整体改善

4.1 分析供应市场状态，优化供应资源，建立供应商资源信息库，保障供大于求20％以上

4.2 掌握大宗原料市场行情，抓着最佳采购点和采购量，减少原料涨价对采购成本的影响

4.3 形成降价、核价的长效机制，制订详尽降价计划与策略，持续降低采购本；

4.4 规范供应商开发、评估、考核、及时奖优惩劣

4.5 供应资源调研，分析零部件供应能力和成熟程度，供应商选择合作策略制订，避免成熟供应商资源被竞争者共享，90％线圈集中到战略供应商采购，锁芯、钢钉、塑件重点供应商独家供货协议签订

4.6 全年目标降价520万元，与涨价金额持平

4.7 分析产品特性，对常用配件进行标准化整合，提高配件通用性，减少产品、配件多批次、小批量对供应链效率的影响，减少品种10%

4.8 产品结构改进和整合，产品生产成本分析，常规产品降低成本250万元

4.9 缩短产品交期，年度目标设定为注塑天数+3天，即平均装配周期控制在3天以内

5 继续加强全供应链品质的管理与优化，提高品质输出能力

    5.1建立规范供应商品质管理工作模式，加强SQE团队品质管理输出的能力

 5.2重点供应商建立质量管理体系，取得第三方ISO认证；

 5.3注塑生产技术能力输出，确保模具品质在供应商生产得到保证。

6 提高自动化水平，扩大规模优势，实现又快又好增长

   6.1常规标签装配、焊接、检测、计数、包装生产，利用资金和产品规模优势，全面提升自动化程度，不断提高优化设备性能；

 6.2完成对注塑取料改用机械手方案、热流道模具可实施方案的评估和引进

通过目标分解的框架和以上措施的逐步落实，我们逐步达到了物尽其用，货畅其流的效果。而且同时我们的库存周转天数从09年的53天，降低到现在的35天，减少了18天预计因加快周转而增加的效益将达到1600万。1-4月出货金额达到9198万，而去年同期为5448万，今年同比增长了68%。

以上数据再一次验证了加快库存周转和减少周转时间所带来的效益，也让我们尝到了精细化管理的甜头。而下一步，我们计划采用价值流分析的方法，进一步寻找供应链和生产流程中不增值的环节和主要的损耗。而改善不仅仅是以减少成本损失为依据，同时也将缩短时间作为一个重要的考量。韩永生教授在《业务流程管理》中提到的“用整体观代替局部观，用产出观代替成本观，用逻辑观代替经验观”和刘承元老师提到的对经营目标进行有效控制的思路，我们将它贯彻到具体的行动中，发现确实从整体上，宏观上来注重产出和注重逻辑推理，同时通过目标分解来进行有效控制，相比一味追求局部的优化和成本的降低，效益提升的幅度不可同日而语。

参考文献：

1 《清华大学“精细化管理”总裁高级研修班讲义》

2 《清华大学精细化管理总裁高级研修班课程精要》

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本文首发于公众号  杭州龙雄

作者龙雄简介：

龙雄，17年ERP老兵，管理咨询师。ERP成功公式和快速学习法的提出者，服务过的金蝶ERP大中型客户超过160家，开发过的报表超过1000张。