UFIDA Business Best Practices011-02 集团企业预算管理流程及说明 文档控制 文档日期:2011 年 3 月版本号:1.0编撰人:发布/修正日:2011 年 3 月 9 日公司:UFIDA前言版权©Copyright 2011 UDIDA All rights reserved. 制造业 单组织企业 最佳业务实践应用方案包3文档目录业务场景描述........................................................................................................................... .4适用范围.................................................................................................................................. .4控制目标.................................................................................................................................. .4业务流程图............................................................................................................................... .6流程说明.................................................................................................................................. .6产品配置、关键预配置参数...................................................................................................... .7配套政策与建议........................................................................................................................ .8关键管理报表........................................................................................................................... .9 集团企业预算管理流程及说明业务场景描述本业务主要适用于集团公司整体进行预算管理，可以将分子公司设为集团公司的部门直接管理；也可以由集团公司统一制定预算内容下发给各分子公司，以各分子公司为单位编制预算，各分子公司在接收了预算体系后，还可自己使用下发体系未引用过的预算项目制定预算内容。在集团应用模式下， 制造业 单组织企业 最佳业务实践应用方案包4集团公司不光要制定预算内容，也要进行预算编制，请将执行编制预算的集团公司与制定预算内容的集团公司分开处理，将编制预算的集团公司单独设置为集团公司的一个分子公司进行管理。适用范围集团及分子公司高级管理层：总经理（总裁）、人力资源总监、财务总监、营销总监、市场总监、销售总监、生产总监、运营总监、技术总监集团及分子公司财务组织：预算主管、预算专员集团及分子公司销售组织：销售主管集团及分子公司计划生产组织：生产主管集团及分子公司采购组织：采购主管集团及分子公司工程技术组织：工程技术主管集团及分子公司人力资源组织：人力资源主管控制目标集中应用企业通过集团企业的预算管理，由集团确定关键指标后，分子公司进行指标分解，再由集团进行统一审批与汇总以及最后的执行与分析；分布应用企业通过集团企业的预算管理，由集团制定关键预算指标并下发后，分子公司进行分解，分子公司编制预算后上报集团审批及汇总同时上报执行数由集团进行分析；通过预算审批权限的控制，确保不同类型的集团应用模式能够快速响应，快速审批；分布应用下的集团企业预算模式区分为公司审批以及上级集团审批两种模式，在公司审批模式下，分子公司只需要将预算编制后自己审批即可，然后上报集团进行汇总，不需要集团审批，而上级集团审批模式下，分子公司预算编制后，需要上报到集团进行审批，集团审批后下发审批意见到分子公司，如果审批意见为同意时，分子公司才可以将预算进行发布。通过预算调整，防止预算过于呆板，在企业内外部环境发生重大变化时还按照原有计划进行分析并考核绩效，失去原有预算的激励作用，预防导致预算和执行两张皮现象；通过责任主管的复核，确定预算调整对应的业务合理性；设置工作流，通过预算调整的层层审批，可以防止预算的随意调整，保证预算的“刚性”内容。通过预算控制，使得企业的实际业务更贴合预算规划，使得预算不至于是纸上谈兵。 制造业 单组织企业 最...
