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在国资委的要求下，各央企集团已基本建成全集团的司库系统，但子集团仍有业财一体化和自身独特的管理需求无法得到满足，因此具备自建资金管理系统的动机和诉求。

文章以一个典型的央企二级子集团W集团为例，探讨了其自建的资金管理系统与集团司库系统的功能划分和集成方式，对账户管理、资金预算、资金计划、结算支付、票据及信用证、借款、担保及授信等多个业务给出了既满足集团资金管理总体要求又符合自身业务特点的解决方案。

撰稿人：金蝶-林飞

一、业务背景

（一）客户背景

W集团是某大型一级央企集团下、从事基本金属资源开发及贸易的直管企业。业务范围主要包括以下 3 个方面：

（1）在基本金属资源开发方面，重点布局海外资源开发，在多个大洲拥有多座大型优质矿山；

（2）在基本金属贸易方面，在多个国家/地区设立贸易网点，构建起遍布全球的贸易营销网络；

（3）在国内生产方面，抓住新能源汽车产业大发展的机遇，旗下 XX 公司已成功转型为国内最具影响力的新能源电池生产商。

图1 W集团组织架构图

从资金管理职能来划分，划分为 3 个资金管理组织：本部财务部、海外财务部、生产企业财务部。

（二）资金管理系统建设背景

在国资委对于央企集团建设司库系统的大背景下，W集团的上级央企集团总部已经完成全集团司库系统的建设。集团司库系统的建设，一方面为 W集团提出来一部分资金管理的要求，另一方面也为W集团提供了基本的资金管理信息化工具。

对于 W集团来说，集团司库系统的上线，更多的是为了满足总集团对于资金管理的要求：比如银行账户开立必须经由集团资金管理岗在司库系统进行审批、所有的支付结算必须在集团司库系统留痕、带息负债必须在集团司库进行台账登记等。依赖这些集团总部对于资金管理的要求，客观上也为 W集团提供了一个基本的资金管理信息化工具。比如：在系统中完成银行账户开立流程、借助集团司库的银企直连渠道完成线上付款、融资台账可以在系统中进行登记等等。

但是，W集团对于资金管理信息化有更高的要求，从大的层面来说是要实现全集团的业财一体化，这就要求资金管理信息化系统可以与前端的业务系统、以及财务核算系统进行融合。从具体的点来说，W集团对于资金管理有自身独特的管理制度，比如资金预算对于资金收支业务的控制及考核、资金计划完成率的考核。这部分需求不是集团司库系统的建设目标，也是集团司库系统无法兼顾的。

恰逢 W集团启动新一代 ERP 系统的建设，在业财一体化融合这个大的 ERP 建设目标下，自建独立的资金系统，一方面与自身的业务、财务系统进行结合，另一方面与集团司库系统进行集成。在满足集团资金管理总体要求的前提下，建设满足 W集团自身资金管理诉求的资金系统，这个系统建设目标就顺应而生了。

（三）客户诉求

对于资金系统的各个具体应用，客户提出了以下具体诉求：

1、账户管理：W集团内部审批在资金系统中完成，集团资金审批岗在集团司库系统完成，资金系统与集团司库系统进行联动审批集成；

2、资金预算：资金预算以贸易事业部为维度制定，资金预算根据每个贸易事业部的业务特点，包括现金预算与额度预算。资金预算与资金收支业务需要实现强绑定；

3、资金计划：在资金系统中完成资金计划的编制及本集团内审批，审批完成后，将资金系统结果同步给集团司库系统。同时，对资金计划执行情况进行监控，根据执行结果，进行资金计划计息；

4、结算支付：

诉求一，是结算支付需要受资金预算控制，不满足资金预算控制要求的单据，限制不允许发起付款申请。付款申请审批通过后，与集团司库系统集成，借助集团司库系统的银企直连渠道进行转账支付；

诉求二，付款单据与押汇融资集成。实际业务中，相当数量的付款申请单会以押汇的方式来进行支付；

诉求三，结算收付单据前端需要挂接业务系统的采购/销售订单，后端需要按照核算的诉求核算到订单维度；

诉求四，W集团涉及相当数量的海外银行账户，这部分银行账户的直连，集团司库无暇顾及，希望能自行搭建海外直连渠道；

5、票据及信用证：在系统中完成票据及信用证的全生命周期管理。承兑汇票借助集团司库的电票直连渠道，集成完成票据收款、票据付款、票据托收及贴现业务。信用证在资金系统中完成全链路闭环管理，将事后处理结果同步给集团司库系统；

6、借款、担保及授信：在系统中完成借款业务的全生命周期管理，同步将融资台账同步给集团司库系统；

二、解决方案

（一）蓝图规划与核心流程设计

1、蓝图规划

根据业务架构思路，结合星瀚系统设计理念，规划的整体系统应用蓝图如下：

图2 W集团资金系统蓝图规划

核心应用中，银行账户、资金结算、资金计划、票据管理、信用证、融资均与集团司库进行集成。

对于资金收支业务，集团司库作为直连渠道，负责与各商业银行、财务公司进行直连交互。对于融资、票据、信用证业务，核心业务流程在星瀚资金云完成后，将信息同步给集团司库系统，做资金业务信息的集中。

在后续的业务规划中，W集团考虑自建银企直连通道，打通境外银行账户直连。

2、核心流程设计

（1）银行账户开立

W新开立银行账户时，需要进行一系列的审批。审批流程主要包含两部分：W集团内部审批、集团审批。

W集团内部审批在星瀚资金云进行，完成 W集团内部审批后，在集团司库系统进行集团层面的审批。全部审批通过后，在集团司库系统进行账户信息登记，并同步到W集团业财一体化系统。

按照现行账户管理制度，各企业在财务公司开户无需审批，W本部账户开户需集团审批。非W本部的其他企业开户，在W内部进行审批即可。

图3 W账户开户流程

（2）票据付款

在进行付款业务时，出于资金头寸等因素的考量，选择用票据结算的方式付款，包括应收票据背书和开立应付票据。提交付款申请、审批以及选票的操作在星瀚资金云进行。

集团司库对接财务公司，借助财务公司的电票直连渠道，完成电票直连的开票及背书处理。

图4 W票据付款流程

（3）信用证开立及到单付款

信用证是W最常见的结算方式之一。信用证开立及到单付款流程也是本案例中最为典型的流程。

全流程涉及信用证、押汇融资、付款申请及付款单、司库系统付款接口、司库系统融资接口（司库将信用证视同为融资来管理）、财务公司线上押汇等核心子流程。

图5 W信用证开立及到单付款流程

（4）融资合同及提款登记

本案例中融资主要包含以下类型：银行借款、企业往来借款、押汇融资、企业债、黄金租赁。

融资申请、合同及提款登记均在星瀚系统中完成，同步将信息发送给集团司库系统，满足集团对于融资信息集中的管理要求。

图6 W融资合同及提款登记流程

（二）关键步骤及效果

1、将集团司库系统视同为“银行”，进行接口设计及开发

资金云不直接连接银行，而是通过对接集团司库系统，借助集团司库系统的银企直连能力，获取银行账户的余额及交易，对应的转账支付也是通过对接集团司库完成直连支付。

在开发实现上，将将集团司库系统，视同为一家新的银行来进行处理。

账户余额、交易、电子回单的查询等功能，入口与目前标准产品保持一致，尽量复用目前标准产品的功能。

图7 W银企接口设置

2、利用星瀚全面预算应用的能力，通过注册表单按钮，完成预算控制

在全面预算中指定单据进行预算控制，针对注册控制的表单，可注册单据可用字段，用于维度匹配规则的设置，设置控制过程的可用操作，根据单据上属性（字段属性/单据属性）条件进行控制。

图8 预算控制单据注册

3、利用星瀚资金云的计息能力，设计资金计划、资金预算计息需求

项目对于资金计划与实际执行的偏差金额、资金预算现金占用金额均有计息需求。资金云具备完整的计息模型以及计息能力，在此基础上，改造计息对象功能，数据来源取自资金计划偏离度金额、资金预算现金占用金额，实现自动计息。

对于资金计划与实际执行的偏差金额进行计息，计息结果影响各贸易事业部的财务费用，以此来提升各贸易事业部对于资金计划填报的积极性与严肃性，提升资金计划填报的准确率。

对于现金预算的现金占用金额进行计息，计息结果再反向影响各贸易事业部的资金预算额度。以资金占用计息作为管理手段，鼓励各事业部尽早收款，合理安排付款。

图9 外部计息对象设置

4、涉及资金业务判断的流程节点，尽量在星瀚完成，减少对集团司库的依赖

付款单据是否进行押汇融资、票据付款单的票据选择、承兑汇票收票的白名单免审批规则等核心业务节点，均在资金云中完成。更多的是将集团司库系统视同为银企直连渠道、票据直连渠道，来辅助完成资金业务的闭环管理。

图10 资金拨付单列表

（三）有特色的资金管理方法落地

1、资金预算控制

资金额度预算的控制对象为各贸易事业部，控制范围包括：现金收支、信用证业务、票据业务、押汇业务等。

控制逻辑：将资金额度分为四类：额度预算已冻结、额度预算已使用、现金预算已冻结和现金预算已使用。根据各类业务在不同阶段的系统操作，控制资金预算额度的占用/释放/流转。

以信用证开立及付款为例，完整的资金预算控制逻辑说明如下：

图11 信用证开证及付款资金预算控制逻辑

提交开证申请后，占用事业部的额度预算已冻结额度；

开证完成、进行开证登记后，占用事业部的额度预算已使用额度，恢复其额度预算已冻结额度；

到单付款申请提交后，占用事业部的现金预算已冻结额度，恢复其额度预算已使用额度；

到单付款成功后，占用事业部的现金预算已使用额度，恢复其现金预算已冻结额度。

2、资金计划计息

各贸易事业部在系统中完成资金计划编制及审批后，系统自动按照取数规则，计算资金计划执行率、偏离度。

偏离度 = | 资金计划执行率 – 100% |

偏离度 15%之内，视为正常，即执行率在 85% ~ 115%区间内均为正常。

偏离度超出 15%，按照设定的利率计息，计算资金占用费。

计息每月末进行一次，根据计息结果，系统自动生成财务凭证，记入财务费用。

资金计划计息数据实例：

表1 事业部资金计划执行情况及资金占用费计算

三、可推广价值

（一）方案的普适程度

在国资委对于央企集团司库建设的要求下，截止目前，各央企集团总部已基本建成适用于全集团的司库系统。

各央企集团下属子集团众多，有相当数量的子集团都具备业务体量庞大、涉及多种业态、且对信息化要求程度较高的特点。

对于这部分央企子集团来说，集团司库系统的建成，仅仅满足了其最基本的资金管理信息化要求，而对于一些资金业务过程中的管理需求，集团司库系统无法很迅速的给予响应和解决。从这一矛盾点来说，各央企子集团具备自建资金系统的动机和诉求。

自建资金系统，一方面满足其自身在资金管理上的管理诉求，另一方面，需要与集团司库系统融合，满足上级集团提出的管理要求。且系统建设进度自主可控，不完全对集团司库系统形成依赖。

本案例的企业作为一个典型的央企二级子集团，在资金系统的建设过程中，对于自身资金系统与集团司库系统的功能划分、以及集成方式，可以作为二级央企集团资金系统建设的一点参考。

（二）对客户的价值

对于客户的价值主要体现在以下几点：

（1）满足集团要求：满足且达到上级集团的管理要求是大的前提，通过资金云应用与集团司库系统的集成，满足集团公司的统一管理要求。

（2）助力业财一体化：在实现业财一体化这个目标下，将资金的核心业务流程从司库系统中抽离，与自身的业务系统、财务系统进行融合，有助于完整ERP项目的成功落地。

（3）自主可控：对于资金业务的管理要求，可以迅速的在资金云应用中进行落地，不依赖集团司库系统的建设进度。

（4）扩展性：因为自身的业务特点，存在大量海外业务，而集团司库的银企直连目前还局限于国内。资金云应用具备独立建立银企直连的能力。在项目的后续建设周期中，也可独立搭建海外直连渠道，满足业务发展的需要。

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