不要因为手里有锤子，就把所有的都看成钉子。
伴随着 5G、AI、云计算、大数据、工业互联网等技术的快速发展，我们正加速进入一个数字化时代。加快数字化转型，提升数字化能力，已经成为所有企业必须面临的挑战和机遇。
制造企业，如何把握数字化转型的关键？如何提高数字化转型的成功几率？
2022 年 8 月 26 - 27 日，以“双模·跃升”为主题的「2022 未来 CIO 数字峰会」在安徽黄山成功举办。在此次峰会上，企业智能制造领域专家、《制造企业创新路径——方法与案例》作者李翔，带来了“制造企业数字化转型的思考”的主题演讲，围绕“制造企业数字化转型到底是什么？” “制造企业数字化转型的演进路径”“制造企业数字化转型的七寸在哪？”“制造企业数字化转型的规划方法是什么？”“如何进行制造企业数字化转型的能力建设？” 五个核心问题，对制造企业数字化转型进行了精彩分享。
来自全国各地的 CIO 们，大家上午好，今天我的演讲，主要分为五个部分。首先，制造企业数字化转型到底是什么？它跟之前的信息化，包括现在的智能制造，以及工业互联网到底是什么关系？第二，制造业数字化转型的演进路径是什么样的？这将是我今天重点分享的内容。第三，制造企业数字化转型的七寸在哪儿？只有掌握关键点，数字化转型才有可能成功。根据调研，企业数字化转型成功的机率并不高，虽然投了很多的资金、人力，但收效甚微，问题到底出在哪儿？第四，制造企业数字化转型的规划方法是什么？从信息化到智能制造，到数字化转型，这个过程不断演变，制造企业数字化转型规划的方法是否也在进行同样的演进？最后，如何进行制造企业数字化转型的能力建设？我们要建立未来的数字化企业，如何去构建新型能力？这五方面是我近期实践中的思考，希望在座的各位专家批评指正，共同推动中国制造企业的数字化转型的进程。
思考一：制造企业数字化转型是什么？
如今，数字化转型已成为共识。尤其疫情，更是加速了数字化的发展，让我们不用再像以前那样，去考虑为什么要进行信息化建设。这是一个好消息，但同时也带来了一些坏消息。
第一个坏消息，是现在的概念太多了。
从 2016 年开始的工业 4.0 以及智能制造，到前两年刚刚普及的工业互联网，再到现在的数字化转型，一个概念还没完全理解，另一个概念就已经来了。
第二个坏消息，是数字化转型到底要怎么做，成为了新的问题。回溯 5 年前我们进行智能制造规划的历程，制造企业的智能制造，不是把传统的信息化，简单粗暴地改成“云大物移智”就变成了智能制造的方案，它需要 IT 的负责人与业务，一起去研究我们的产品、工艺、技术等等，甚至要深度的思考是否要改变我们的制造模式、生产组织模式。
那么如今的数字化转型，是否也是把相应的概念换成数据中台、业务中台、多网融合等新概念，就成为了我们数字化转型的方案呢？答案是不言而喻的。
那么，制造企业数字化转型到底是什么？要找到答案，首先要回溯一下信息技术到底是什么。
1. 信息技术到底是什么？
事实上，数字化很早我们就已经在做。从数据到信息，是我们信息化在做的工作。由信息到知识，是我们现在依然在思考的问题，也是智能制造的一个核心大问题。同时，通过知识去产生洞察，通过洞察去实现智慧是我们实现数字化转型的关键。
2. 数字化转型和信息化的区别是什么？
数字化转型和信息化的区别是什么？从战略导向来看，信息化是管理导向，数字化是创新导向，是以战略支撑为核心，通过创新业务来实现新的增长极；从关注的核心来看，信息化时代主要关注的是业务的数字化，但是到了数字化时代，主要关注的则是数据的业务化；从业务驱动来看，在信息化时代，我们是靠流程驱动，而到了数字化时代，必须要依靠数字驱动；从主导方来说，传统的信息化规划，是以 IT 为主导，到了数字化时代，需要 IT 和业务的深度融合；此外，从价值体现、交付形式、信息架构等方面，两者也有很多本质区别，从最早基于文档的信息流，到基于数据的信息流，到基于模型的信息流，再到未来基于知识的信息流，这背后是从业务数字化到数字业务化的改变。
思考二：制造企业数字化转型的演进路径
阶段一：基于流程驱动的信息化优化
在以上过程中，我就开始思考数字化转型演进的路径。我的思路是，很多企业的信息化已经具备了基础，我们在这一轮数字化转型过程中，首先是基于流程驱动的信息化优化，它的内容还是信息化，但已发生了变化，即要靠流程来驱动。要做好流程驱动，首先要做好流程的梳理，要做好流程梳理，就要做好流程的贯通。流程贯通，即要找到多系统之间或者多业务之间的断点、堵点和衔接点。在这个基础之上，实现业务的在线化，然后才能谈业务流程的优化。业务流程优化，首先要解决的，是流程的细化、简化以及重塑问题，并以此达到业务的卓越以及资源的整合。
第一个案例，是从订单到交付的全流程透明化，通过传统信息化系统，打通每个业务点，就可以做到业务协同效率的提升，更为关键的是通过流程的透明化，可以实现供应链上下游的系统，从而整体提升整个供应链的效率。这样企业级的流程贯通，还有采购供应链的全流程透明化，多工厂计划与协同的透明化，以及从产品需求到设计、质量管理、交付流程的透明化等一系列流程的贯通。在这个阶段，企业要思考的是如何实现流程端到端的贯通。所谓端到端的流程贯通，就是以外部作为起点，通常是客户或供应商等，通过内外部一系列的工作，最终回到外部的闭环流程。换句话说就是要以外部的视角，而非仅仅业务内部的视角来看待流程。第二个案例，是我去年在给一家服装企业做咨询时，画的一张流程贯通图，在打钩的地方 (其实应该是打叉，因为这是行业里面共同的断点)，这些断点有大量的手工作业，会带来很多的不确定性。同时，每个小框里面，是我们在诊断时候识别出来，要通过现有信息化手段来进行优化的地方。只有把大链条打通，才有可能把数据上传到云端，来实现从战略、管理到执行的循环，才能实现从功能、流程到数据的循环，才有可能上升到我们的算法、算力有效的衔接，从而创新出新的业务。所以从数字化转型的路径来说，第一步要做的是基于流程驱动的信息化优化。
阶段二：基于数据驱动的数字化变革
实现了流程贯通之后，紧接着要做的，是基于数据驱动的数字化变革，即通过业务在线化后，如何将业务产生的数据能真正的进行有效利用。这就需要在业务源头有效提升数据本身的质量，再通过一系列的数据治理等方法、手段、工具使得数据能够规范的入湖。实现数据入湖之后，才能考虑数据的应用，在数据应用环节里，我们首先最简单的应用就是共享，企业里面的订单信息、设计信息、成本信息、质量信息，只有共享出来才能凸显价值；同时在这个基础上再来做业务分析，包括 BI 管理驾驶舱等，基于历史数据、算法、仿真模拟，才有机会洞察出新的机会。2018 年，我曾为安徽一家企业做过咨询，它是传统的瓦楞纸包装的企业，经过对其原材料（卷纸）一年多的采购数据进行分析发现，一般卷纸的采购品类由材质和幅宽两种方式来确定，图示中红色部分是它用量最大的，黑色部分是没有采购的，灰色部分是采购小于总量 0.1% 的，通过简单的数据分析，给企业的管理改善建议就是能否有效限定出相应的幅宽，再有效地降低材质的采购种类。根据这个建议，企业通过有效降低原材料的品类，增加原材料采购的批量，提升了原材料的周转率，降低库存占用，为企业带来了可观的价值，这就是数据分析带来的价值。
类似的场景，在制造企业中有很多。比如另外一家企业通过对能耗的有效管理，实现计划跟能耗、气耗的有效平衡，每年可以节电 20%。这些都是我们在传统信息化过程中看不到或者做不到的，但在数字化时代，通过算法是可以实现的，再如通过 AI 算法来提升产品检测环节，这在很多制造业企业里面都已经有成熟的应用。
谈到数据应用，举个数据大屏的例子。数据大屏如今已经很常见，以前我们曾开玩笑说，看一个智能企业看什么？看大屏、看 AGV（Automated Guided Vehicle，移动机器人）、看立体仓库。现在，我们来反思一下，大屏真的只是用来看的吗？从静态作秀到静态展示，到动态展示，到业务预警，到业务预测，再到业务协同的作战中心，这是大屏即将发挥的作用。以前我在做方案时是非常反对大屏的，但现在我改变了观点。我建议一些企业先做大屏，让领导看到作秀的信息，因为他要向相关的领导再汇报。汇报过后如果他觉得数据不真实，就需要做静态数据展示，做到静态数据展示，如果仍然无法满足要求，还要做动态、实时的展示。一旦做到这一点，就表明这个企业的数字化水平已经发展到一定阶段。
所以大屏的作用如果发挥出来，通常意味着企业的基础设施、前期已经投入了 80%，接下来要做的是后面的 20%。但这后面的 20% ，需要至少花费 80% 的精力去做，因为它要和业务衔接。作为智能制造转型的第二个阶段，基于数据驱动的数字化变革，它并不是真正的转型，只是提升。阶段三：基于创新驱动的数字化转型
第三个阶段，是基于创新驱动的数字化转型。有了数据之后，需要把数据变成数据资产，围绕数据资产找到新的创新规则、创新点，实现新的业务介入，通过数据运营来实现价值创造。这个时候，低代码平台、敏捷开发模式就显得非常重要，可以对创新业务实现不断的迭代、评估和优化。还是举一个包装行业的例子。包装行业有二级包装、三级包装企业。二级包装企业是行业龙头，规模相对较大，相应的设备设施比较全，产量大，相对刚性，面对多变的市场需求，核心设备的 OEE (Overall Equipment Effectiveness，设备综合效率) 往往不高，而围绕二级包装企业有大量的配套三级小微型包装企业，其设备能力、接单能力等相对较弱，但柔性强，传统模式下二级企业与三级企业之间是竞争多于合作，但是借助数字化的手段，通过打通二级厂与三机厂之间的计划协同，可以高效、柔性地共同响应最终客户的需求，充分发挥二级厂的设备产能优势和三机厂的灵活优势，从整个产业链来看，在有效提升核心设备 OEE 的同时不降低柔性。提供这种新型商业模式的数字化公司通过两年多的期间，其流水已经做到了接近 200 亿。新型的数字化企业，通过打通产业链条之间的痛点，供应链效率的提升，来实现整个产业链价值的提升，这就是我认为在数字化转型里面新模式之一。下面的这张图是最初我给他们做的方案设计，灰色画框里的是这家企业现在做的业务，其实它还可以向前再拓展，拓展到它的创意、设计环节，在这个环节当中，还会产生新的商业模式，同时也需要新的技术来支撑其商业模式。
比如现在我们的设计，都是在企业内部来做，那么基于云的 CAD 模式就会产生。云的 CAD 模式出来了，CAD 图样模型，是不是可以将产品构型等变成数据资产？
印刷行业里面有一家公司叫 Pantone（潘通），很多企业每年都要向它做咨询，购买它的产品、色卡，检测设备等，它的核心是将颜色进行了数值化的标识，并形成了行业的通用规范，这就是数字化转型。总之，整个数字化转型的路径，就是要基于现在的信息化、自动化基础，有效地通过基于流程驱动的信息化优化，基于数据驱动的数字化变革，以及基于创新驱动的数字化转型过程来逐步实现。在数字化转型阶段，除了商业模式变革之外，还有很多技术变革。现在一个新的赛道非常热，就是信创产业。做国产化替代，有非常多的应用场景，来支撑我们的 IT 企业、制造业企业。只有巨大的制造业，才能创造出巨大的 IT 产业。
在这个过程当中，我前面讲的这两个阶段，其实还是我们传统的业务数字化阶段，到了第三个阶段，才是数字业务化的阶段，来实现我们真正的数字化转型。
思考三：制造企业数字化转型的七寸在哪？
分享完制造企业数字化转型的演进路径，那么一个新的问题又出来了，那就是制造企业数字化转型的七寸到底在哪儿？
其实就在于两个字——数据。那么只有数据够不够？不够，一定要做到数据的同源共享。要做到同源共享，仅靠技术就能够解决吗？不行，还要靠数据质量。那么，我们来看一下，有多少数据还没有 Owner（数据负责人），我们有多少数据的产生，没有按照质量管理的要求？谁产生的数据，谁就必须对数据质量负责。只有做到这一点，才能解决数据源头优化的问题。
解决了数据源头的问题，还要思考如何解决数据采集的问题，如何让数据采集的自动化更高效，这些核心环节，也是我们在工业 4.0、智能制造需要补课的地方。
在这个基础之上，再来解决数据应用的问题。其实数据应用的场景是非常丰富的，从商企、销售、研发、制造、服务阶段，有大量的数据应用场景。这也会带来新的问题，我们的数字化转型，是不是可以全面铺开来做？我认为与其铺开来做，不如铺开来做规划，然后再基于场景来做应用，一个一个的场景，它会产生相应的价值。当一个一个场景串起来之后，我们再来考虑未来数字化转型的业态。如果流程没有捋清楚，数据如何捋清楚？数据没有捋清楚，谈什么数字化转型和发展？所以这一点是我们要去补的基础课程。
思考四：制造企业数字化转型的规划方法
第四个问题，我们的数字化转型的规划，是不传统的信息化规划的方法依然可以沿用？
不能，因为它必须要结合新的东西。要从产业的角度出发，去研究行业、产品、用户及供应商等，寻找出可能的创新突破点（即数字化转型的切入点），在此基础上进行商业模式设计、核心业务即业务流程设计等工作，最后才是 IT 的规划。
下图是在给某集团企业进行“十四五”数字化规划时，所采用的双轮驱动的方法。
“十四五”期间，制造企业数字化&信息化规划，将采用“双轮驱动”模式来展开，各业务领域（板块）在进行规划时将围绕优化和转型两大部分进行展开。优化：指围绕价值创造，梳理现有业务流程，捕捉信息化盲区、寻找信息化差距、实现业务流程贯通，IT 与 OT 之间集成，通过信息化赋能业务，有效提升业务收益水平及改善客户体验。转型：指在现有业务的基础上，围绕主业发展、洞察客户变化、把握技术脉搏，借助数字技术实现业务突破，或盘活数据资产，从而孵化出可能的新产品、新服务或新模式。
这不是一蹴而就的过程。就像我在《制造企业创新路径——方法与案例》书中讲到的，我们要利用用户思维、全局思维、精益思维、闭环思维、平台思维、流程思维、数据思维、长板思维、迭代思维九大思维模式，来考虑我们业务转型的场景。
数字化转型规划和传统信息化规划，有什么区别？传统的信息化规划，是以内部为主，而数字化转型规划，要做外部的拓展。信息化规划，是有较为成熟的技术方案可循，但是到了数字化规划，需要做很多创新。
我们做信息化规划，给的是一张蓝图、实施地图，它有阶段，阶段目标也非常明晰。但到了数字化转型规划，只有一个方向，它是指南针，不可能把过程都想清楚，但可以把它的理想状态想清楚，然后逐渐去逼近。在数字化转型规划的过程中，大量的工作是在做外部分析，做它的业务价值的规划，以及实施运营的规划。下面是传统信息化规划所在的时间节点，在新的业务规划模式下，必须要改变新的构架模式。
思考五：制造企业数字化转型的能力建设
最后一个跟大家分享一下，我们要建立未来的数字化企业，它的新型能力应当如何去构建？
疫情之后，曾有一家大型企业集团负责人问我，这一阶段我们能做什么？我给他两句话：第一句话，做规划。第二句话，捞人。他问捞什么人？我说有规划能力、对业务理解的人。这个投入，比单纯投平台、投技术都要好得多。
因为未来企业数字化转型的能力，无外乎这几方面的能力：第一，战略机会的洞察能力，这往往要 CIO 配合 CEO 来进行。第二，转型场景的规划能力。这是在创新机会点或者业务价值点找到之后需要构建的能力，这种能力对于很多 CIO 来说仍需加强，因为它需要的方法体系、工具和技术与传统的信息化是不太一样。还有就是精益运营的执行能力、敏捷开发的迭代能力、数据管理及分析能力、开放合作共赢能力、业务变革提升能力、跨部门协同能力、异构人才共生能力。这些都是制造企业数字化转型能力建设的基础素养。最后，虽然我们是搞信息化、数字化的，但不要因为手里有锤子，就把所有的都看成钉子。数字化转型，是制造企业依托先进技术转型中最为活跃的因素之一，但不是全部，还有材料、产品、服务体系、生产模式等，都会为企业带来价值。因此制造企业，要关注的是如何有序地引入各种先进技术，使自己企业的价值链相融合，从而创造出更多价值。
