公司生产经营中所需要的产品或零部件，在具有加工能力的条件下，是自制还是外购，这是企业管理者面临的一个需要及时做出决策的问题。
　　究竟采用何种方式取得所需要的零部件，在经济上对企业更为有利？在保证零部件的性能、质量、用途和及时供应的前提下，就需要对自制和外购两种取得方式的预期成本进行计量、分析与比较，最终做出最优决策。

　　（1）闲置产能也无法带来其他收益
　　通常而言，在自制和外购的决策中，如果采取外购，而闲置的产能无其他用途，即不能帮助公司带来其他收益，则只需要比较自制和外购的成本。
　　如果一个零部件外购比自制所耗费的成本低，就采用外购方式，反之亦然。此时进行成本分析依据的是边际（增量）成本原则，即只要考虑那些随自制与外购决策变动的成本，其他不因决策变动而变动的成本即为不相关成本，在进行边际分析的过程中不予考虑。

　　【例】爱华公司生产甲产品，每年需要A零件1,000件，公司有剩余生产能力生产该零件。预计每个零件的直接材料$40，直接人工$15，变动费用$5；单位固定成本$15，其中保险费和管理费用等不可避免的固定成本为$9，与生产A零件直接相关的固定费用（可避免固定成本）为$6。
　　现在ABC公司有意将其生产的A零件以每件$68的价格出售给爱华公司，爱华公司应该选择自制还是外购？
　　【解析】选择自制或是外购，需要比较两者成本的高低，并最终选择成本较低的方案。外购的成本一般容易获得，即外部供应商的报价，本例中为$68。而自制成本则需要计算得出。需要注意的是，只需要考虑自制的相关成本。而无论选择自制还是外购，成本金额均不会发生改变的，即在不同方案下无差异的成本，不应在决策中加以考虑。
　　本例中，保险费和管理费用等不可避免的固定成本为$9，即属于不相关成本。
　　因此，自制的相关成本= $40 + $15 + $5 + $6 = $66。
　　自制的相关成本（$66）小于外购成本（$68），应自制。

　　（2）外购后的闲置产能可以带来其他收益
　　对于生产企业而言，企业完成正常生产的条件下，仍有剩余生产能力，其不仅可以用于自制零部件，也可以转作他用（例如：转产其他产品或出租）。
　　当企业具备自制零部件的生产能力而不自制，其闲置产能可以转作他用的情况下，由于转产其他产品能够提供贡献收益，出租剩余生产能力能获得租金收入，所以自制方案的相关成本就必须把转产产品的贡献收益额或者租金收入作为机会成本纳入考虑范围。

　　【例】爱华公司生产甲产品，每年需要A零件1,000件，预计每个零件的直接材料$40，直接人工$15，变动费用$5；单位固定成本$15，其中保险费和管理费用等不可避免的固定成本为$9，与生产A零件直接相关的固定费用（可避免固定成本）为$6。现在ABC公司有意将其生产的A零件以每件$68的价格出售给爱华公司。爱华公司也具备生产A零件的能力，如不自制，生产A零件的设备可以出租，租金为$2,500。
　　要求：做出A零件是应自制还是外购的决策分析。
　　【解析】本例中，如不自制，生产A零件的设备可以出租，租金为$2,500。我们可以有两种方法进行自制还是外购的决策分析，即机会成本法和全部方案法。

　　方法一：机会成本法
　　既然公司面临自制还是外购的选择，那么可以将公司选择外购而出租现有设备所能带来的$2,500租金收益，视作选择自制所放弃的收益，即自制的机会成本。
　　依据所给资料，进行相关成本分析，其结果如下表所示：

　　【解析】方法二：全部方案法
　　该方法下，公司选择外购而出租现有设备所能带来的$2500租金收益，被视作外购成本的抵减项，即该笔只有选择外购才能获得的租金收益，抵减了外购的总成本。
　　依据所给资料，进行相关成本分析，其结果如下表所示：

　　【引申】
　　自制和外购决策中的定性因素
　　（1）放弃自制，可能造成相关部门优秀员工和管理层的流失；
　　（2）与外购相比，自制可能对产品品质和完工时间进行更有效管理；
　　（3）放弃自制，可能提升供应商的议价能力，对公司的外部环境而言，导致机会变小，威胁增大。

　　【总结】自制或外购的选择（互斥方案）
　　（1）不可避免的固定成本是不相关的，可避免的固定成本是自制的相关成本；
　　（2）比较自制与外购的相关成本，选择成本较低的方案作为最优决策；
　　（3）在考虑外购并利用闲置产能可以带来收益时，选择自制是有机会成本的；
　　（4）可接受的外购价格不应大于自制的相关成本。