库存分析及改善

一、前言

上文对库存分析的研发及售后体系分析方向做了解读，本文将继续对销售、计划、采购、生产各领域库存分析方向进行阐述。

二、  库存分析

1、      库存分析的方向-供应链&生产

2.1 销售：

Ø  销售预测：

此方向的表征一般为某类或某种成品库存明显过高，且用于该成品生产的专用原材料及半成品库存过高，大部分库龄基本都在一个月以上，周转率过低。

对于此种现象，我们一般从以下几个方面进行分析：

公司有没有完整的销售预测管理体系？公司对销售预测的准确性有无分析、考核体系及相应的流程？销售预测的方法及模型有无定期进行分析及优化？备货型生产的生产订单或预测单有无完善的评估体系及管控流程？

Ø  订单变更：

此方向的表征一般为某客户订单的一种或多种成品库存库龄时间过长，且用于该成品生产的专用原材料及半成品库存过高，周转率过低。

对于此种现象，我们一般从以下几个方面进行分析：

公司有无严格的订单变更管理流程？对于技术变更，在流程中有没有按订单的执行进度对变更进行严格的控制（销售段、计划段、采购段、生产段等）？有无变更影响物料的处置流程及体系？对于交期及交货数量的变更，有没有相应的处理流程及体系？整体的订单变更体系有没有与合同管理、客户信用管理、客户应收预收管理流程相关联？

Ø  展厅或客户样机：

这块为库存分析中最容易遗忘的一个领域，此方向的表征一般为公司整体的样机无表无账或公司的样机生命周期基本上是由样机变成废品或呆滞待处理品两个阶段，对于一些装备制造业或销售终端数量较多的企业来说，这部分的库存金额其实很高。

对于此种现象，我们一般从以下几个方面进行分析：

公司有无严格的样机管理流程及制度（样机生产、领用、归还、处置、改制等）？对于样机的生命周期，公司有无明确的定义？对于处在不同生命周期阶段的样机，公司的有无处置及管理办法？公司的样机周转率如何？

2.2采购：

Ø  采购物料全生命周期成本

大部分公司在采购执行过程中，基本都采用价格优先原则或者价格权重占比很大，很少有公司能核算出一个物料的生命周期的成本，特别是质量成本。此方向的表征一般为公司某类或某种材料在售后体系中单位时间需求量大、库存高，或者在生产过程中，某种物料因质量问题导致的损耗或补料过多，导致需要备用超出常规订单或预测需求的量。

对于此种现象，我们一般从以下几个方面进行分析：

在供应商准入及物料选型环节，准入的衡量标准及物料选型的流程及标准是否合理？公司有无质量成本管理及分析体系？有无从供应商准入、物料采购、生产、售后进行全程跟踪重点或贵重物料的全生命周期的成本(采购价格、工时效率损失、返工、制程维修成本、一次通过率、退货率、质量问题引起的售后服务等)？

Ø  物料的分类及采购、库存策略：

此方向的表征一般为公司价值较高的物料存货水平较高，占用库存金额比重过大，虽然此类物料周转率不一定低，但其备货已超出正常的生产需求。

对于此种现象，我们一般从以下几个方面进行分析：

公司的物料有无按采购周期、价值等不同维度进行分类，且对不同类别的物料制订不同的采购策略？对于价值特高的物料，公司在采购、库存管理上是否有特殊的管理制度及办法？公司的重点物料的采购经济批量、采购周期等是否有明确的标准且有定期的分析及调整？公司有没有通过信息系统按既定的存货策略、订货策略进行采购业务及库存业务的控制？

2.3生产&计划：

Ø  工程设计变更：

此方向的表征一般为公司某类或某种专用物料的库龄很长，流动性很低，基本一年半载库存不变。

对于此种现象，我们一般从以下几个方面进行分析：

公司设计变更时对后端供应链、制造体系的影响有无评估？影响评估是通过什么手段实现的，信息是否考虑全面？对于影响后端业务的部分有无明确的处置方式及处置流程？ 公司有没有根据产品的生命周期制订不同的销售、存货差异化策略？

Ø  超前生产，超量储备：

此方向的表征一般为公司原材料、产成品库存水平超过行业同等规模企业幅度较大，原材料存货周转、成品存货周转明显过低，采购、计划、生产、销售各部门指标（准时交货、计划达成、准时到料等）都完成的很好，但公司的总目标达不到预期。

对于此种现象，我们一般从以下几个方面进行分析：

公司销、供、产有没有实现一体化？销、供、产的枢纽-计划体系是如何运作的？公司交货期、采购周期、生产周期是否标准化？重点物料的采购批量、生产批量是否有标准且经过了科学的论证并定期分析调整？对于备货型生产、备货型采购是否有严格的评审及控制机制？

Ø  制造策略单一、产能不平衡

此方向的表征一般为公司在制品库存过高，但周转正常，部分成品库龄较长，且可能存在一定量的呆滞。

对于此种现象，我们一般从以下几个方面进行分析：

公司有没有结合客户类别、产品类别、生产周期、采购周期对不同客户、不同产品制订不同的库存策略、制造策略（这里一般可以根据历史贡献、历史销量用漏斗模型进行分析）？公司生产体系的柔性高吗？公司各车间、各工作中心的标准产能数据是否清晰？各环节的产能是否匹配？各条产线的平衡率高低情况如何？

       通过以上两篇文章，我们对企业库存从研发、售后、销售、采购、计划、生产等领域可能存在问题的讲述了分析方向，此分析也常应用于ERP深度应用、企业库存改善咨询、ERP应用评估、大型制造业售前、高级业务蓝图等项目开展过程中，后续将对如何优化各环节业务来降低企业库存进行解读。