"对确定性的迷恋阻碍我们对本质意义的探究，事实上，正是不确定性促使人类开发自己的潜能”

－埃里克 弗罗姆(Erich Fromm)

对ERP的期望值的误区直接影响对ERP的成功的评价

一、对管理的期望

认为用了ERP软件，管理就可以脱胎换骨，库存减低，效益大增。

从管理的角度来说，管理实际上既是科学又是艺术， 如何去衡量一个管理的工具或管理理论在某个个体企业实施。不同的企业可能会有不同的结果。ERP软件本身就是管理软件，所以不同的企业运用ERP的体会与结果可能就不一样。

成熟的ERP软件一般会给出许多灵活的，先进的管理策略，如何去使用它，熟悉它，这是可以通过培训达到的。但是，最重要的是如何采取何种策略，取得竞争优势，这不是靠某个软件就可以达到的。但是，ERP可以提供有利的工具，使之决策合理化。

如在管理上，是采用集团集中式管理，还是分布式管理，分散式管理，这属于战略决策，不同高层的管理者会根据他认为的最合理情况，决定采用何种策略。但是，作为ERP的软件要能有效的支持这些决策。

如在计划策略上，管理上有各种方法，比如一般ERP都支持订单生产MTO，订单装配ATO，库存生产MTS，订单设计ETO，订单配置CTO等方式。如果管理者，把其中一种管理策略用在不同的情况，如你的判断明明是按订单生产，而你却采用面向库存生产的策略，导致库存在上了ERP之后，反而上升。如你正在大批量的生产，而你的产品正在淘汰，而你的决策没有快速的变化。这就导致相反的结果。

如在成本管理上，你想降低成本，并且控制成本。而你却选择了ERP的实际成本法，如实记帐。、满足最基本的要求成本准确。而没有采用强化管理的标准成本和ABC作业成本，发现问题，以求之改善点。

在库存管理上，仅仅满足于库存准确，呆滞料的发现处理来降低库存，而没有采用JIT和有限约束计划来实时优化你的库存。

在财务上仅仅满足于在总帐里记帐计算机化，而无视ERP的财务管理的分帐的控制功能。直接在分帐里控制应付，应收等，对成本费用中心的预算和控制。

如在没有有效的数据集成下，高层领导怎么能作出实时的决策。

二、对计算机的期望

(1) 有了ERP系统，问题就会少一些。但是，ERP一上线，问题更多。这是什么原因?

第一、问题现在是水落石出，多少年的问题全暴露。如物料编码一对多个实物，或一个实物对多个编码。出现过一跨国企业的外方工程部经理脸红的事，做了很多年的产品，竟然连物料清单BOM都不准。库存就从来没准过，财务库存帐与实际库存从来就没对上过，以为有了ERP全都准确了。

第二、对软件不熟悉，没时间学习，一到切换时，或是真正使用时，出问题了。以为象Excel和 Word 等办公软件那样使用。

第三、过分依赖顾问，不会自学。实际上，成熟的ERP都有较全的联机手册与在线帮助。

(2) 对计算机技术发展的期望

第一、对实时的要求，实际上，很多处理还是批处理方式。如计划的计算等。这是因为计算机技术本身的发展的约束。基于大量内存的计算还没普及。

第二、对可视化要求。如有客户对仓库管理的要求是对着可视化的图形库位手指一点，货物就发出，入库也是手指指哪就入库在那里。

第三、对计算机技术的出错不理解，既然产品已有二，三十年了，怎么还有错误。

实际上，计算机技术在快速的发展，ERP软件技术，平台，数据库等都在变。ERP软件功能也在增加，在不断改进，不断的发展。升级。

第四、复杂的物料的替代关系，动态模糊的计划调度，优化的约束规划等一些业务的智能化，不是一步能够到位的。

三、ERP软件的功能，适用性，稳定性也影响成功的界定

虽然，ERP软件在财务上遵循国际公认会计准则GAAP，在制造上遵循美国生产管理控制协会APICS。但是它们在以下几个方面有所侧重点：

1、ERP软件的定位

每个ERP软件都有自己的市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业的。它们在管理组织结构设计，计划的策略，财务的设置，数据库，网络技术均有不同，如果企业选择了不适合自己企业大小的ERP软件，肯定就影响了ERP的成功运用。

2、ERP软件背景

有的ERP软件是靠财务软件起家的，有的是从制造软件开始的，有的是从库存物流软件起家，有的是先是做销售分销软件或客户管理的，有的是做数据库，数据仓库，商务智能软件的，它们经过几年或几十年的发展，都形成较完备的ERP软件。

3、ERP软件行业

有的ERP软件是从某些行业取得的成功，它们客户大部分都在这些行业里。在软件的设计上就有这些行业的痕迹。

4、ERP软件技术

网络传输的速度，承受的大量的数据库，多少并发用户数， 接口开放性，软件的程序的稳定性，网络的稳定性，数据库的稳定性直接影响ERP的使用。

5、ERP软件生存时间和客户群

一般来说，ERP软件能从上一世纪80年代生存到本世纪21世纪，可以肯定的说，它肯定有不凡的价值。一个庞大的客户群就是此ERP软件的可以成功的迹象。客户之间的交流可能更能说明问题。

6、ERP软件本地的服务

ERP软件的服务非常重要，行业里有一句话：一个优秀的顾问队伍可以把较弱的ERP软件实施成功。一个非常强大的ERP软件经常在较差的支持队伍手上实施失败。ERP软件公司，咨询公司和客户的关系不是简单的买卖关系，而是长期的合作关系。

四、ERP的成功的尺度体现在以下几个方面

1、客户满意

不管怎么说，ERP软件商，咨询商最终要让客户满意。客户自身的满意，如对软件的功能，稳定性，实施的预算，实施的时间，达到的目标基本满意，才是ERP软件与咨询公司的成功。

但是，客户本身的理解ERP等新的管理知识有限，会得出差异很大的结果。

2、在预算内，规定时间里，达到你分阶段的目标。

毕竟实施ERP是为管理业务的需要，企业不可能把所有精力投入到ERP的实施，企业自身的管理，与业务也十分重要。所以，ERP的实施尽量在不影响正常业务的情况下，分时间阶段的，分预算的，达到你的分目标。所以，可以这样说从局部成功到全面成功的过程。

4、四个基本变化

(1) 流程规范

体现在如下几个方面：

工程管理流程的改进：从工程BOM 提升生产BOM带来方便。从多方建立BOM变到统一的BOM(含包装，工艺BOM)建立。成立ERP的BOM小组 提供给各部门统一的产品结构信息。ECN变更处理及时有效。

销售管理流程的改进：为订单评审，货物发运等提供简化，将非正常销售业务的处理纳入规范管理。通过计划BOM的建立，实施有效的预测。改进客户服务。改进对应收款的控制。

计划管理流程的改进：对产品计划的生成，审核，调整，监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任。实现以统一计划的主计划员制的计划体系。使销售计划，生产计划，采购计划有效的衔接。设立主计划员的岗位：1、平衡销售需求。2、平衡采购物料的供应。3、平衡工厂车间的生产线的产能。4、提高计划与采购的效率。

采购管理流程的改进：实现对采购订单信息流，实物流，资金流的全过程跟踪。加强供应商的管理。简化采购订单的编制工作。改进对全部采购入库的控制，改进对应付款的控制。

生产管理流程的改进：减少手工计划工作量，实现计划，车间与销售，采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道。提供强有力的联机决策能力。可以图形，可视化排产，分析瓶颈负荷及生产能力。

库存管理流程的改进：减少数据输入时间。库存信息共享，及时，准确。报告及时。自动生成财务业务。利用批号全程跟踪质量记录。支持ISO9000的产品可追溯性。

财务管理流程的改进：从单纯记帐式财务到管理型财务转变。与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，明确岗位责任。应付，应收，现金，固定资产，总帐维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。

成本管理流程的改进：实时更新材料成本，根据实际领料自动计算产品成本，所有的凭证自动生成，利用多套成本类型，进行标准成本和实际成本的分析和ABC作业成本动因分析，财务人员从过去大量、繁重、滞后的成本核算中解放出来，真正实现财务管理的职能，为生产管理，产品定价提供准确依据。

应付帐款流程的改进：采购订单信息流、物流及时传到应付账款模块，财务人员对采购单价，入库数量进行检查审核，保证付款发票的正确性，同时根据付款期限自动计算发票到期日，提供到期付款发票报告，合理安排企业资金，保证公司的付款信用。

应收帐款流程的改进：建立客户信用限额和付款条件，自动计算信用余额和发票到期日，根据应收款帐龄报告，掌握客户付款情况，提高应收帐款周转率。

现金管理流程的改进：自动进行汇率计算，随时获取银行余额，通过支票打印程序打印支票，自动核对匹配银行对帐单，减少了重复性的手工工作。

(2) 数据集成

形成企业包含所有业务集成的数据中心，改变多个数据库的信息化孤岛现象。

1、 做到产、供、销部门物料信息的集成。既不出现短缺，又不积压库存。

2、物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。

3、客户、供应商、制造商信息的集成。优化供应链协同合作竞争。

4、车间数据及时采集

(3) 信息及时

物流、信息流、资金流同步化，所以信息是及时的。实时获取需求，快速组织供应，快速响应市场变化。

(4) 决策支持

因数据高度集成，且信息及时，是企业进行业务决策的良好工具。可以解决我的产品都销到哪里?哪种产品销路最好? 什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？支持商务智能从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息，形成互联网时代的“总裁信息系统”（EIS)，以集成的数据中心支持数据仓库、数据挖掘、在线分析处理。

4、有两个基本表象

(1)、成功实施成本管理。

(2)、成功实施生产计划。

众所周知，ERP可以给我们带来明显效益的是成本的实时，精确的控制，及财务控制，管理整个工厂。实际上，实施了生产成本管理，也就打通了生产与财务的全面集成的关键。也就是达到了物流与资金流的同步。尤其对成本会计提出更高的要求，从原来的成本核算员，提升为成本分析师。

在实施ERP还有一个难点，就是生产计划。这牵涉计划是基于无限产能MRP还是有限产能与约束的APS的软件技术模式问题和对每个产品的计划策略的合理，库存数据准确和实时，物料清单的准确和变更及时，工艺定额的数据准确和产能维护的准确和变更及时。及整个生产、采购、销售的系统流程操作规范化。尤其是计划员的水平。

成功的实施计划管理体现在：

（1）始终保持动态的供需平衡，使库存降低为最低点，而不缺料。

（2）较准确的销售预测与生产计划与采购计划的能有效衔接与集成

（3）采购计划与生产计划自动算出，减少数据重复录入，减少人为的计算错误。

（4）计划可重排性、计划可以反查

（5）可以计算能力并能力分析识别瓶颈并优化之（手工、自动）。

（6）计划可以模拟、分析

（7）计划更实时，真实

（8）对销售订单变化的快速响应，提高准时发运率。

（9）提高团队精神（计划牵涉到技术，库存，销售，生产等部门)

5、ERP实施成功是一个持续改善的过程

实际上，人们对成功的理解随着对管理的不断认知，其认识程度也在提高。人类就是对不断对自身不满而进行不断的探索。我们实施ERP的同时，也是从库存准确，帐物准确到减低库存，加速资金周转，再到监控企业运作，自动算出采购计划，生产计划，进一步到计划的优化排程。市场竞争日益激烈，及变化加快，决策必须及时，对ERP所提供的信息必须是实时的，且可以预警。甚至按规则智能化处理。

ERP的成功也不可能一步到位。上线后，只是用上了ERP系统，达到了合理业务流程的计算机化，如何在运行过程中逐步优化系统，改善管理。这是软件提供商和咨询公司，客户都要面临的重要问题。

6、软件，咨询公司后续支持。帮助企业达到更高的管理目标

ERP软件、咨询公司和客户一起成功成长。对一些客户进行管理提升，把传统的工序，车间制造改变为流水线制造或单元制造来达到更高管理要求；一些客户却采用约束理论的方法来管理企业，这就导致ERP软件商，咨询公司应提供这种适应改变的软件与管理咨询，来帮助客户成长。

对一些客户采用一些最新的理论来管理企业，这对ERP软件商，咨询公司是一种很大的挑战与机会。综观ERP的发展历史，实际上是软件，咨询公司和客户一起成长，成功的历史。

ERP的实施成功是客户、咨询公司、ERP软件公司共同合作努力的结果。