前言：

      大家在管理咨询或系统实施过程中，会碰到各种类型、各个发展阶段的企业，各行业有行业的特性及管理特点，难点，其实，对于同样一个行业来说，处在不同阶段的企业又有不同的管理特点及面对的主要问题，本文给大家在项目诊断过程中一些启示，仅供参考。

一、初创期企业

      企业初创期是行动导向，企业的任务是求得生存，所以，任何工作、任何问题都只需要一次会议或者一个指令，所有成员都是激情满满，不计个人得失，只求使命达成。此阶段，可能没有正式的流程、组织，但却是效率最高、团队激情最高的时期。也正是这个原因，跨入成长期和成熟期后，企业家总是无比怀念创业时的团队，感叹效率哪去了？激情哪去了？
二、快速成长期前期

       进入成长期后，企业会面临两个问题，一是流程问题，企业高速成长，管理水平跟不上组织规模的成长。只具备管理一百人的能力却要管理上千人的组织。此时，需要优秀的流程来解决管理水平问题；另一问题则是组织问题，由职能分工带来的“部门墙”问题。
      在企业从初创期进行成长期之后，这一阶段是流程决定组织的时期。虽然由于组织规模扩张，在企业内已经初步建立了职能形态组织。但在成长期的初始阶段，企业初创期的激情和效率还占主导地位，“部门墙”刚刚开始出现，企业高管团队可以凭借职能命令消除“部门墙”的影响。这也就是常见的“消防队员”现象，管理者每天忙于“救火”。这个时期是通过流程消除“部门墙”的最佳时期。就象是“肿瘤”早期还是良性时是最佳治疗时机同一道理。只是这一时期往往被企业家所忽视，因为，此时是业务高速成长期，虽有问题，但业绩可以掩盖一切。

三、快速成长期后期

      在企业成长阶段的中后期，“部门墙”的负面作用越来越明显，部门间矛盾冲突加强，“踢皮球”现象越来越多，每天的“火情”已经不受“消防队员”控制。高管们这时是最为痛苦和迷茫的。仿佛企业管理已经失控，自己每天殚思竭虑，但问题总是源源不断。在这一阶段，纯靠业务流程或者组织变革来打通“部门墙”都行不通；因为，此时“部门墙”已经事实上存在，除了在墙上“穿孔”外，还需“拆墙”。所以，有效的方法是业务流程再造和组织变革双管齐下。
四、成熟期

        进入成熟期，企业市场份额稳定，“科层化”是典型特征，职责分工明确，任何工作都要讲规矩。各种审批、评审、会审、会签、批准类的活动遍布于业务流程之中，企业中高层每天的工作就是开会。表现为自上而下都在高喊“以客户为导向”、“以市场为导向”口号，可实际运作中客户往往被忽视，出现问题喜欢追究问题责任，然后进行“补锅式”修复。比如，今天A客户投诉产品质量有问题，马上组织会议追查责任部门，然后对问题产品进行返工或其它方式补救。但可能第二天，B客户又投诉同类问题。第三天，C客户又投诉了。这一阶段，由于职能分工已经在组织运作中打上了“烙印”，自下而上已经养成了请示、汇报、等待指令的工作习惯，组织变革极其困难，“拆墙”成为不可能的任务。“破墙”的有效手段必须是流程，但这时的流程设计不能仅仅是业务（客户）导向，还需要在流程中考虑职能授权，也就是把组织变革隐藏在流程中完成。表面看，组织结构也许没有任何调整，但组织职能和运作机制可能已完全不同。
五、衰退期

      进入衰落期，企业经营开始出现危机。这时，会出现企业生命周期会出现分支，一是蜕变，一是逐渐走向生命周期末期。蜕变也就是常说的“二次创业”，此时，组织决定流程是普遍现象，也是符合科学的。因为，此时的组织无论是组织运作、资源和业务流程均已相对成熟（经验与教训）。无论是寻找新的市场突破方向，还是改变经营策略以盘活老市场。企业高层往往头脑中已经勾勒出了新的价值创造模式，如果呈现出来可能就是企业新的价值链模型。因此，高效的方法是通过现有资源（或根据新模型需求扩充资源）配置成立新的组织，由“新组织”再进行流程构建、组织分工、职责匹配。由于各级管理者在成熟期已经深受“部门墙”之苦，在新的流程设计之时，自然会考虑如何消除“部门墙”。因此，这一阶段消除“部门墙”先组织后流程可能更有效。

       以上仅供大家参考，实际工作中根据客户情况灵活运用。

组织由内往外的观察，深刻