在估算成本和收益之后，进行比较分析以确定ERP投资是否真的具有投资回报率（ROI）非常重要。在完成此ROI分析后，需要做出实际的投资决策。以下是一家公司如何制定 ERP 实施商业案例的案例研究。

商业案例——XXX 公司

       以下业务案例是根据截至 20XX 年 XX 月的预计销售额 200亿制定的。计算所依据的基础数据来自该公司 20XX 年的业务计划。成本节约/收益列在以下项目下：

1. 劳动成本方面的生产率提高

2. 物料成本降低

3. 财务成本

4. 债务人

每个项目都有一个附带的理由来解释节省的资金将如何产生。

1. 生产力提升：

当前劳动力成本 = 20 亿

未来 5 年预计节省 = 2%

未来 5 年生产力提高带来的节省 = 4 亿

理由： 

• 通过消除浪费/非增值活动来重新设计订单履行流程

2. 物料成本：

总物料采购 = 100 亿

通过规模经济可能降低的百分比 = 1%

未来 5 年的物料成本节省 = 10 亿

理由：

• 供应商改进和更好的谈判

• 降低交易成本

• 规模经济效益（减少供应商和多点降价）

• 供应商站点的库存减少

3. 财务成本：

营业额：200 亿：当前库存持有量：40 亿，当前库存周转率：5

（将库存周转率从 5 提高到 6）

5 次周转时的库存价值 = 40 亿

6 次周转时的库存价值 = 33.3 亿

库存减少 = 6.7 亿

未来 5 年节省的财务成本（利息为 12%）= 8000 万

理由：

• 所有地点的库存可见性更好

• 实施科学的订单和库存管理系统

4. 债务人：

当前应收账款-50 亿，即每天 1.37 亿

（从 50 天减少到 40 天）

50 天时，应收账款 = 68.4 亿

45 天时，应收账款 = 54.79 亿

节省 = 13.6 亿

未来 5 年的债务人节省（利息为 12%）= 1.62 亿

理由：

• 定期分析应收账款

• 账期自动提醒

• 更少的计费纠纷

成本降低-效益：

生产力提高 = 4 亿

物料成本 = 10 亿

库存（财务成本）= 8 亿

债务人 = 1.62 亿

前五年总计 = 23.62 亿

因此，很明显，虽然节省的资金在实施后开始流动，但随着投资微不足道，后续几年可以实现全部收益。