有一些不当的业务流程与指标会阻碍制造和供应链的绩效，并形成对精益化的障碍。不幸的是，这些做法在流程工业中出现得太频繁了。

• 降低安全库存水平

一些企业管理层对计算结果所建议的安全库存水平感到惊讶，并坚持不持有或只持有建议数量的一小部分，以保持账面成本在目标范围内。于是，他们对服务水平有了不切实际的期望，当这些期望没有实现时，他们就会感到失望。

• 期待不正常的短交货时间

企业管理层有时会根据制造和供应链的表现，同意客户的交货时间是现实的和可实现的。但当客户要求在更短的时间内交货时，他们希望能满足客户的要求。如果制造操作试图遵守，就会对生产调度过程和物料流动造成干扰，并使精益流程原则给操作带来的所有好处化为乌有。如果能够满足短交货期的要求是很重要的，那么物料管理和制造流程就必须这样设计。如果管理层的期望与制造系统设计时的期望不同，那么试图满足这些期望是不可能的。

• 期待完美的客户服务

一些企业管理者期望100%的服务水平，尽管供应链参数并不是在此基础上设计的。他们不愿意容忍任何缺货或不接受的订单。他们可能同意95%的服务水平，因为这听起来是一个很高的数字，但如果每20个周期出现一次缺货，他们就会感到失望。

• 在年末减少库存
  

一些企业在年末任意减少库存，以使会计结果看起来更好。不幸的是，这种行为经常出现。虽然这可能会减少税收并使年终指标看起来更好，但它对生产经营和整个供应链的顺利流动造成了极大的破坏。它可能需要数周时间才能完全恢复。不幸的是，在销售损失、加班和加急方面的成本往往不能与正确的根本原因联系起来，所以这种行为一直存在。

• 将下一季度的销售调整到前季度

当企业临近会计季度末，销售目标不可能达到时，有时会出现鼓励客户提前接受下一季度的发货的倾向。在某些情况下，他们甚至会被提供奖励来这样做。当这种情况发生时，制造业务可能不得不推迟其他生产以满足加速的需求。这可能需要以非最佳的过渡方式中断轮式排程周期。简而言之，这可能会对运营和供应链绩效造成极大的破坏，并增加成本。它还扭曲了真正的需求模式，并造成明显的需求变化。最后，它没有创造任何额外的价值；它只是让当前的季度结果看起来更好，而牺牲了下一季度的结果。而且，由于下一季度开始时，一些正常的需求已经得到满足，他们不得不在下一季度末玩游戏，只是为了填补他们在开始时造成的漏洞。在APICS杂志的一篇文章中，Ronald Althaus将这种做法恰当地命名为 "沉默的季节性"。

• 执着于成本削减

许多企业有积极的成本削减目标。不幸的是，在追求这些目标的过程中，他们删除了必要的成本以及不必要的成本。当这种情况发生时，随着时间的推移，企业的业绩和实际上的健康和稳定都会恶化。这就像从身体中去除肌肉和脂肪一样。如果重点可以从减少成本转向消除浪费，就像精益教学一样，不必要的成本会被消除，但必要的成本会保留。因此，业务的绩效、健康和稳定性将保持不变。

在20世纪90年代初，一家大公司决定在其三个盈利能力较强的业务部门中积极地进行成本削减。主要的成本削减已经实现，但其方式却损害了这些业务的整体健康。在十年内，这些业务部门表现不佳，以至于被卖掉了。

如果运营中的精益推行者看到任何这些功能失调的做法，他们有义务尝试教育企业管理层，让他们了解这些不良做法的消极影响。

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图书：Lean for the process industries

作者：Peter L. King

翻译：谢吉鹏