ERP 项目是一项巨大的投资，没有任何组织希望失败。ERP 项目成功和失败有各种原因。

一、ERP 实施失败的原因

1.1、不良的 ERP 软件包选择

ERP 软件包选择应该遵行的科学过程。然而，不幸的是，大多数公司并没有遵循这种方法，而是凭直觉认为某个 ERP 会适合他们。如果没有进行适当的拟合分析就选择了一个软件包，那么将来很可能会出现问题。

然而，越来越多的公司意识到了这一点，并在决定采用哪种 ERP 之前专注于通过科学的评估过程。

1.2、需求定义不充分和不切实际的期望、范围

如果在不清楚业务需求或只有一套模糊需求的情况下开始实施 ERP，显然要将软件配置成适合这种情况是一个挑战。虽然从一些高级需求开始是完全可以的，但在业务蓝图绘制期间对其进行详细说明很重要。

1.3、没有投资回报率的投资

重要的是，每个 ERP 投资决策都要有适当的投资回报率理由。有时，在对 ERP 解决方案进行大量投资后，公司面临着为其正名的挑战。仅仅为了启动项目而制定一个好的商业案例是不够的，在实施完成后，需要对商业案例进行监控，以确定项目开始时承诺的那些商业利益是否真正实现。

1.4、无法支持不断变化的业务需求

公司投资 ERP 解决方案不仅仅是为了满足今天的业务需求，而是为了应对明天的挑战。挑战经常是大多数情况下这些挑战是未知的。挑战可能来自不同的方面，例如：

• 行业之间的界限正在模糊：越来越多的制造企业进入服务业务，传统消费品制造企业进入零售业务，金属公司为了控制原材料需求而进入采矿业务等。如果今天选择的 ERP 不支持明天的业务，那么在转向全新的 ERP 解决方案、将其与早期的 ERP 集成、维护两个不同的应用程序等方面会带来额外的挑战。这是大型 ERP 供应商得分的一个领域，因为他们为大多数领先行业提供了行业特定的解决方案。

• 国家之间的界限正在模糊——整个世界正在变成一个地球村：在一个国家运营的公司明天可能会在另一个国家开展业务——这意味着要满足一套新的法律和财务要求。在多个实施中，一些公司在两年后开始使用一个 ERP 时发现，它无法满足进入新领域时的业务需求，因此不得不迁移到另一个 ERP。同样，这也是大型领先 ERP 得分的一个领域。

• 行业本身正在发展：行业内的需求随着时间的推移而变化。如今，“食品安全”已成为食品行业的全球性问题，“产品追踪和追踪”对物流或制药公司来说变得非常重要，SOX 合规在某些国家的某些行业中已成为强制性要求——这些都是几年前不存在的。今天的解决方案需要支持这些不断变化的业务需求，否则实施将失败。

1.5、高层管理支持不足

通常，缺乏高层管理的支持成为 ERP 项目失败的最常见原因。这在整个项目生命周期中都是必不可少的。这种支持不应仅限于“口头上的支持”。然而，在 ERP 实施过程中，在需要时及时做出关键决策、推动整个组织的变革、消除人们的恐惧（例如实施后可能失业）、与团队定期沟通并在升级期间提供指导等方面，ERP 实施需要的远不止这些。通常，一些强大部门之间的组织政治可能会成为瓶颈（销售团队希望系统以满足其需求的特定方式进行配置，但对制造团队和整个项目的利益却适得其反）。如果高层管理不控制这些领域，实施就有可能失败。有实例表明，高层管理中的强大部门希望破坏 ERP 项目，因为该项目与其利益相悖。

1.6、ERP 核心团队没有合适的资源

ERP 实施的另一个典型挑战是，实施核心团队的成员无法提供正确的业务输入。显然，销售团队不会愿意让他们最好的销售人员离开，维修团队也不会愿意让在机器出现故障时第一个被召唤的人离开，去参加将持续 12-24 个月的 ERP 实施项目。然而，这些人也许是最适合核心团队的人。许多项目都遇到了问题，因为核心团队充斥着许多兼职成员（对他们来说，ERP 实施只是他们十项其他职责之一）或最近加入公司的成员（因此他们没有太多的日常职责，可以被分配到项目中）。这是需要高层管理干预的领域之一，以便挑选出最优秀的人才，否则项目将面临风险。风险有两个方面：

• 核心团队成员无法提供业务输入，因此实施团队需要在组织内与许多其他人周旋，这肯定会对项目进度构成挑战。

• 更大的风险是，核心团队成员在蓝图设计期间提供了错误的输入，系统是根据这些输入设计和配置的。在项目进行了几个月后，ERP 系统的最终用户表示，这与他们的期望不符，或者不符合他们的业务需求。这可能会给项目带来灾难性的后果——需要重新打开业务蓝图，导致项目严重超支和超时。

1.7、用户接受问题

ERP 失败的主要原因之一是新系统不被用户接受。这通常被认为是一个变更管理问题。让用户尽早参与系统设计、向他们解释新系统将如何更好地帮助他们完成当前工作等行动，可以帮助用户拥有该系统并快速解决接受问题。通常，有一些复杂的 ERP 功能被实施，但从未被使用过，因为用户从未确信这是否真的对他们有益，或者“对他们有什么好处？”

1.7、员工抵制 ERP 实施

这涉及ERP变革管理，这可能是 ERP 实施的一个重要瓶颈。原因可能是害怕失去工作、害怕将来无法完成任务、害怕失去重要性等。高层管理人员可以在整个项目生命周期中发挥有效沟通、让员工参与等方面发挥关键作用。

1.8、团队的培训问题

培训是 ERP 实施的核心问题。如果核心团队和最终用户没有得到适当的系统培训，他们就无法使用它。通常，公司会削减培训方面的预算，并在后期面临挑战。

1.9、沟通不畅

项目中的沟通不畅可能会导致新系统中的人们产生很多误解，有助于传播谣言，并可能导致项目失败。高层管理人员和不同层级在整个项目中进行定期和持续的沟通对于项目的成功非常重要。

1.10、项目被视为 IT 项目

通常，ERP 项目被整个组织视为另一个软件项目，由 IT 团队处理。这种观点可能是灾难性的，因为 ERP 是一个业务应用程序，其实施对其成功至关重要。历史表明，当业务驱动的实施比由 IT 团队驱动的实施更成功时，由业务驱动的实施总是更成功，而 IT 团队无论如何都无法控制组织的任何一线职能。虽然 IT 资源显然是关键参与者，但 ERP 系统不应被视为 IT 项目。

1.11、过度定制软件

ERP 软件带有针对行业和流程的一套最佳实践。如果软件为了满足公司的要求而定制太多，那么公司就有很高的机会只是自动化他们目前正在做的事情，而实际上并没有使用软件附带的任何最佳实践。如果每个流程都没有发生任何变化，只是实现了自动化，那么从哪里获得业务收益（如更高的库存周转率、更好的计划准确性或改进的客户服务）？证明 ERP 投资、业务案例和投资回报率本身可能是一个挑战。

1.12、过于紧张的项目进度表，时间和精力估算不准确

“快速 ERP 实施”是所有 ERP 咨询公司最近的流行语，他们承诺在三到四个月内完成实施，有些甚至谈到在几周内完成实施。虽然每个人都希望快速完成，但重要的是要了解在实施过程中需要完成一系列活动，并且将每个活动的时间超过一点可能会影响可交付成果的质量。甚至有人在三周内完成蓝图设计，在如此短的时间内进行有效的流程重新设计是不可能的。即使对于咨询公司而言，在如此短的时间内成功完成 ERP 实施的成功案例也很少。经常发生这种情况，由于项目时间表不允许，公司在培训、设计蓝图、从遗留应用程序中加载垃圾数据而没有任何实际的流程设计方面做出了妥协——仅仅是因为项目时间表不允许。即使项目按时完成，几天后，公司也会发现它实际上是一个失败，因为没有实际的业务收益。

1.13、项目团队成员的高流动率

这通常是当核心团队的业务和咨询方面经常变化时的问题 - 需要频繁的知识转移（永远不会 100%完整），与业务进行更多的会议（因为业务要求已经向离开团队的先前顾问解释了），这肯定会影响项目进度。在项目的关键里程碑之前，核心项目团队成员的缺席实际上可能会使项目完全脱轨。例如，在集成测试之前离开项目的集成经理，在数据迁移开始之前离开项目的数据迁移经理或在计划上线之前离开项目的项目经理。多次或用能力较差的替代品替换丢失的角色会显着增加项目的风险。还值得注意的是，至少在项目上线后的第一阶段，这些团队成员中的一些人必须在场。如果没有他们，整个支持将由一个不知道进行特定蓝图设计或特定配置背后的讨论的新团队处理——风险更高。

二、ERP 实施成功的原因

上文讨论了 ERP 实施失败的原因。为了成功实施 ERP，显然需要注意以下几点：

1. ERP 包的选择需要深思熟虑，了解公司的业务需求和长期目标。

2. ERP 系统的期望需要现实并在需求定义文件中适当记录。

3. ERP 投资需要有适当的投资回报率理由，以免出现 ERP 系统无法自给自足的情况。

4. ERP 系统不仅要满足当今的业务需求，还要满足未来几年的需求，即支持公司未来的业务需求。只有在实施满足这一要求时，才能将其定义为成功。

5. 任何 ERP 实施成功的关键是高层管理人员的支持。

6. 公司的最佳人才需要与顾问一起设计明天的业务流程和信息系统。对于成功实施来说，从业务中获得正确的代表非常重要。

7. 用户接受度至关重要，因为如果系统上线后最终用户不使用，它将永远不会被使用。虽然用户接受度测试是项目角度的一个关键里程碑，但让用户在设计系统时早期参与、在新应用程序中接受培训以及培训他们取得成功，对于 ERP 实施的成功都大有帮助。

8. 处理员工阻力对于成功实施至关重要。重要的是解决他们的问题并公平地对待他们。

9. 培训每一层的人员，即为高层领导、核心团队、超级用户和最终用户提供按需培训，对于成功实施至关重要。

10. ERP 的成功需要 ERP 作为涉及业务人员的业务项目，需要业务输入才能成功，并旨在为业务带来好处。

11. 为了成功实施 ERP 项目，还需要尽量减少软件开发和定制，并尽可能使用标准软件（通过配置）和 ERP 中提供的标准最佳实践业务流程。开发和定制使未来的升级变得困难。

12. 项目计划和项目持续时间需要妥善规划，为每个活动提供足够的时间。快速上线数百个未解决问题、没有时间进行流程设计、培训或数据清理没有任何意义。

13. 为了项目成功，核心团队需要全职工作，在项目持续时间内一直存在，并成为支持团队的一部分。虽然有些营收是不可避免的，但为所有关键职位制定风险缓解计划并尽早识别二线人员以防项目的关键里程碑出现离职情况非常重要。除了这些明显的因素之外，还有一些其他需要注意的事情才能成功实施 ERP。这些将在下面讨论。

三、ERP实施成功的其它关键因素

如何定义成功——定义标准

对于一些人来说，ERP 项目的成功意味着系统按时上线，从未推迟。对于其他人来说，项目成功意味着它在预算范围内完成，并且其他人认为成功意味着它已经实现了预期的业务收益。重要的是在项目开始时就明确项目成功的衡量标准，以便您可以评估项目是否成功或失败。没有这一点，项目成功将是“凭感觉”，不同的人对组织中的项目成功会有不同的看法，因为组织中的每个人都会告诉项目成功或失败，这取决于他们内部的组织将告诉项目成功或失败。一些关键指标可以是：项目将减少现金到现金周期时间 30%，将提高库存周转率 25%，并将提高预测准确性 10%。项目将被定义为成功，如果它在时间和预算范围内（没有延迟项目持续时间和不超支预算）交付这些业务收益。否则，它将被视为失败。所有利益相关者都应该就这一事实达成一致。

项目范围管理

大多数 ERP 项目的问题是开始时项目范围没有明确定义，并且在项目生命周期中花费了大量时间进行详细的项目范围定义。成功的 ERP 项目的关键是明确定义项目范围，包括顾问应交付的内容、核心团队应交付的内容以及作为项目的一部分不应交付的内容。最后一部分有时是最困难的部分。任何更改此范围的请求都需要单独的变更请求，如果此变更的影响是影响项目的整体时间表和成本，则不鼓励或需要由项目指导委员会或项目赞助商批准，使他完全意识到项目时间表可能会受到此更改的影响。由于项目生命周期中大量的变更请求，许多 ERP 项目从未按时和在预算范围内完成。请记住，如果项目时间表和预算发生变化，ROI 计算可能会抛出。

需求优先级

任何 ERP 项目都将从大量需求开始。这些需求中的很大一部分可以成为“愿望清单”。重要的是对这些需求进行优先级排序，“至关重要”、“基本”和“可取”，其中大多数愿望清单项目可以是“可取”的类别。一些公司在需求优先级排序方面做得很好，首先是什么，其次是什么，等等。对于许多“可取”的项目，管理期望变得很重要，因为项目团队需要解释从这些功能中获得的预期收益不值得投资。80-20 原则在这里可能很有用，即项目应首先关注那些对 80%的业务影响最大的 20%的需求。

早期成功和试点

ERP 实施可以持续 12-24 个月，有时对于大型实施，这个时间框架可能会更长。有时，等待 2-3 年才能看到任何结果对于核心团队和所有项目利益相关者来说都是令人沮丧的。重要的是展示一些早期的好处，使组织中的每个人都对项目感兴趣并激励团队。试点站点是一个很好的想法，一些组织采用相对容易的站点进行试点，解决方案可以快速实施并从中获得收益。这也让项目团队有机会从真实生活中实施中获得经验，并确保这里不会犯错误。拥有良好的关系对于 ERP 供应商和咨询伙伴的项目成功至关重要，因为在实施 ERP 解决方案的整个生命周期中都需要他们的帮助，还需要在整个应用程序维护生命周期中支持任何错误，升级应用程序或提供指导有关应用程序性能的问题。同样，咨询合作伙伴是实施团队的重要组成部分，是项目成功的关键。如果关系良好，合作伙伴可以走出他的方式来支持公司并支持事情不包含在书面合同中的事情。

良好的项目管理

像任何其他项目一样，ERP 项目的成功对于成功的项目管理至关重要。然而，这里更重要的是，由于规模 - ERP 项目可以运行 12-36 个月，可以消耗组织的大量资源，并几乎触及组织中的每一位员工。一个好的项目管理团队只能确保项目按时、在预算范围内并交付预期的范围和业务收益。项目管理在第 7 章中进行了详细讨论。

拥有干净的数据系统

在 ERP 项目中，往往会在上线准备阶段（即在组织急于上线之后的几个月）中受到数据迁移活动的影响，每个人都在项目中工作了几个月后急于上线。由于数据迁移是在上线前的活动准备阶段进行的，因此往往会受到项目团队成员的压力，他们往往会走捷径 - 从遗留系统中提取数据并快速上传到新的 ERP 系统中，而没有任何清理或数据验证或填充 ERP 系统只需提供必要的数据字段（不提供系统将不工作），而不提供其他数据字段。加载垃圾数据可能是灾难性的，不幸的是，项目可以很好地上线，效果只能在几个月后才能理解，当时人们不相信新 ERP 系统提供的信息是不可用的，因为它是大部分是垃圾。虽然数据迁移是在上线准备阶段进行的活动，但清理和验证数据，即数据准备工作需要从项目开始就开始，因为这是一个非常劳动密集型的活动，由于数据量很大，咨询伙伴在这方面的帮助往往有限。没有干净的数据，系统将成为“垃圾进垃圾出”。

快速决策

许多 ERP 项目由于项目生命周期中过程所有者或项目指导委员会未能及时做出决策而遭受痛苦。将需要在整个项目生命周期中做出许多关键决策，例如哪个 TO-BE 流程设计更好，是否接受变更请求，哪个站点应作为第一个试点站点等。通常，责任在于业务团队，任何延迟都会影响项目的整体时间表。

彻底测试解决方案

在核心团队、高级用户和最终用户的各个层面上对解决方案进行全面测试，以确保其按预期运行。ERP 实施有不同的测试级别，例如单元测试、集成测试、用户接受测试、压力测试、容量测试等。在此过程中走任何捷径都可能导致解决方案无法满足用户需求，即使系统顺利上线，用户也不会使用它。

确保项目在结束前有足够的预算

许多 ERP 实施在组织耗尽项目预算之间就已经关闭。仔细进行预算工作并在练习中考虑所有可能的成本非常重要。任何预算理想情况下也应该有一些储备和应急计划，以确保如果出现时间或成本超支，项目可以持续下去。如果出现重大的时间超支，显然预算将耗尽，任何预算编制都无法解决这种情况。但是，10-15%的整体应急计划应该是计划的一部分，因为总会有一些意外的变更请求、数据迁移中最后一刻出现的问题，或者在集成测试期间出现的难以估计的技术问题，这些问题需要高级咨询支持来解决，等等。

高效的风险管理

成功的 ERP 项目也取决于如何有效地管理项目风险。例如：每个关键资源是否都有备份计划，以防他们在项目期间离开；是否有灾难恢复计划，以防在上线前硬件崩溃和数据丢失；如果按原计划上线，上线审核团队认为一些关键项目问题仍然存在，是否有 B 计划等。具有紧张时间表和跨多个地点的项目运行的项目可能具有很高的风险。有效管理风险对于项目成功至关重要。

流程所有者的参与

虽然在 ERP 项目组织结构中通常会定义一些高级经理作为流程所有者，但事实是他们在许多项目中的实际参与一直是一个令人担忧的问题。这些角色通常不是全职角色，在相对较大的组织中，这些是极其高级的职位（如副总裁-制造、销售总监、执行副总裁-财务等）。对于这些非常忙碌的人来说——ERP 实施通常是组织中正在进行的一百项其他举措之一。这往往导致这些人无法参加计划的会议，将决策委托给团队中的初级人员，这些人员往往对流程没有整体视图。成功的 ERP 实施将取决于流程所有者如何积极参与设计流程、根据用户的信心做出流程决策以及最终培训所有未来用户使用新流程。

谁拥有业务收益

ERP 实施后的业务收益在实施完成后开始出现，并可能在未来几年持续。一旦项目完成，就需要确保真正有人每月监测业务收益的实现情况（根据业务案例构建时的承诺），如果存在短缺，找出原因，需要采取哪些行动来解决短缺问题，并定期向高级管理层报告这些方面。业务收益措施往往可以跨越多个部门和流程。例如，改进库存周转意味着提高采购团队控制的原材料库存（在制造团队控制下）、在制品库存和最终成品库存（在分销-物流团队控制下）。这就是有时很难找到这些措施的所有者的原因。公司可以选择一个专注于此的专门团队。有时，公司也会聘请外部审计师来进行这些测量，公司内部的某人需要拥有这些收益并对未按承诺实现的收益负责。