生产计划是生产运作系统的关键事项，其水平高低直接影响生产系统的高绩效。
所以，生产计划作业过程中，唯有对生产计划过程中的几个关键点进行有效的管理和控制，才能真正实现动态、柔性、正确和可控：关键点1：全局
不谋全局者，不足谋一域。
生产计划时，需要实现从客户需求到客户交付端-端的闭环。在这个闭环过程中，需要考虑需求的产生、需求的冲销、产销的协同（主生产计划与主需求计划的关联）、相关需求的确定、车间作业计划/供应商配送计划等等各个环节，甚至还需要增加物流运输等环节。这些环节均存在变动性，时时刻刻会有异常产生。所以，全局的生产计划，还必须是动态响应的，需要在关键的节点处，配置缓冲，以减少变动性的传递。
基于全局的生产计划，是客户需求-生产能力-供应商供给三者的动态的平衡。
关键点2：全时
生产计划需要从长、中、短期不同的维度编制不同类型的生产计划。【1】从长期看，需要编制至少是1-3年以上的资源计划。依据制造企业的发展战略，编制资源的配置计划，生产能力满足经营目标的需求。需要指出的是，配置的资源计划，需要考虑两个方面，其一是产品的生产能力，包含了场地、厂房、设备等硬条件，还需要配置生产运作管理相关的核心人力资源的能力，如PMC、采购、车间、质量、工艺等的管理能力。其三，是符合规模生产需求的信息系统建设，包含了ERP、MES、APS等与业务系统相适应的信息化系统。【2】从中期看，至少需要编制单月滚动的1年（12个月）左右的综合计划。综合计划是颗粒度更加细致的计划，时间至少细化至周、成品颗粒度至少细化至品种（类型-系列-品种-规格（SKU）），根据预测的需求，进行产-供-销（预期需求）的平衡。【3】从中、短期看。至少需要3-6个月，或2-12个月的滚动的S&OP计划（产销协同计划）。产销协同计划，不仅需要解决好预测需求、产能、供给之间的平衡，还存在有一个产品组合的选择和优化问题。有限的产能和物料供给（尤其是电子料），是对需求响应极大的限制。当物料和产能不能满足客户需求时，需要对满足哪些客户、满足哪些客户的哪些品种，做出取舍。这个就是需求的产品组合。
【4】生产计划的短周期（月、周、日计划）又是一个体系，是一个需求产生和确认-生产完工到交付的全过程，也是客户-工厂-供应商的端-端全过程。短的生产计划，包含了“主需求计划”、“主生产计划”、“物料需求计划”、“车间作业计划/供应商配送计划”等各个环节，是一个完整的串联过程。
日-3个月的短期计划（主需求/主计划/物料需求/车间作业）需求-（冲销）-主需求计划-（承诺）-主生产计划-（分解）-物料需求计划-（排程）-车间作业计划/供应商配送计划/订单出运计划，是端-端的过程。
关键点3：关键料/关键产能
需要十分注意的，资源计划、综合计划、S&OP计划，所关注的核心，并不是全部资源和所有的物料，而是关注的关键产能资源（俗称瓶颈）和关键物料（一般指长周期的可得性比较差的）而不是做全量（全部资源、全部物料）的平衡。
对于关键料，一般而言，考虑的是进口的、很难采购的物料，以外购件为主考虑。可以是几种或异类IC（集成电路），也可以是一种或积累轴承之类的部件，也或许是PLC（如西门子的S7系列等）的装置，采购周期长，采购金额高备库不易的物料。
对于关键产能，一般而言，是内部加工能力有限，且配置产能周期比较长的部分。如果可以很容易找到委外供应商的，原则上也不是瓶颈资源。只有或因为资源昂贵、或委外质量水平无法保障、或配置资源周期足够长的加工能力部分，是瓶颈资源。一把在企业中，经常加班、在制品库存较高的产能，属于瓶颈。
关键料、关键产能约束了企业的产出，约束了客户服务水平的提高。关键点4：信息系统
显然，生产计划系统，需要信息系统的支撑。
制造企业依据职能要求，需要有众多的信息系统对应，而生产计划系统也是一样的。- 第一，交期承诺（可承诺量ATP、可承诺交期CTP）
交期承诺，需要对预测订单、销售订单、补库订单的优先序处理，并要对未承诺的订单进行交期承诺，对已经承诺的交期进行交期保护：已经承诺的不能被未承诺的打扰，需要对产能、物料进行预分、预占、预留。
根据交期承诺后的主生产计划，进行物料需求计划的计算：计算净需求、新增补库订单、拆单/合单、替
