VMI是好东西，对供应商也是

简单地说，VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）。

提前剧透如下：

最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？

• 最低库存其实就是安全库存。

• 最高库存Max=最低库存Min+周转库存+补货量。这里的周转库存是补货周期内的平均需求，补货周期主要是运输时间及入库验收，而不包括供应商的生产周期（这里的假定是供应商按照需求预测生产，库存已经生产好了）。

（正文）

• 对客户来说，VMI提高了客户服务水平，因为一有需求，马上就可以拿到货。

• 同时，VMI也降低了整个供应链的库存：在建立VMI前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存；建立VMI之后，两堆库存变成一堆，总库存就下降了。这也是供应链的一个基本原理：供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低。

• 库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。

所以，作为客户，你喜欢VMI。这并不稀奇。我们这里要讲的是，对于供应商来说，VMI也是个好东西。

你可得仔细看了，因为下周一，你的老总可能给你任务，让你要求供应商建立VMI；而你得解释给供应商，为什么这对他们来说也不无好处。

我们从供应链的产品流、信息流和资金流三个方面来阐述VMI的好处。

先说产品流。有VMI之前，产品的流动是由订单驱动的，这意味着生产线上今天用掉1个，明天就给供应商下单补货1个；用掉500个，就让供应商补货500个。看得出，需求时高时低，参差不齐，供应商看到的需求变动很大，对供应商来说不是好事。建立VMI之后，供应商可以参照最低、最高库存水位和需求预测，比如每天生产250个，产线安排就平稳多了。而且闲的时候多生产，忙的时候少生产，产能利用率提高，单位生产成本下降。物流配送也是：根据客户的预测，供应商可以每天送货，也可多天送货，这样配送成本也降低。

再说信息流。有VMI之前，信息围绕订单流动。每个订单都得确认交期、单价、数量，交付，验收入库，N多个订单就有N多条信息流，供应商得花很多时间来管理。有了VMI之后，供应商只需要知道三类信息即可：最低、最高库存目标水平，当前的实际库存，以及需求预测，这样就可以指导整个生产和补货。此外，建立VMI之前，如果客户催货，供应商是没法判断究竟有多紧急的——他们能做的就是根据采购方的声音高低，以最快的方式赶工加急，连夜配送，花了不少冤枉钱；有了VMI之后，信息更加对称，供应商可以确切地知道客户现在手头有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上个月用掉多少，根据这些信息更好地安排赶工加急，所以成本更低。

最后说资金流。有VMI之前是订单驱动，每个订单都得结一次账，供应商和采购方都得花大量的精力来对账——你知道，你最不喜欢的就是对账，尤其是采购单、收货单、发票三单不合一的时候。有了VMI之后，一般每两周或一个月结一次账，统计一下总共用掉多少，乘以单价就是总价，资金流就简单多了。

所以说，不管是产品流、信息流还是资金流，供应商都可以获益。虽然在一般的VMI下，供应商需要承担库存（供应商一般规模更小，资金成本更高，库存压力确实是个问题），但供应商在产品流、信息流和资金流上得到的好处，应该可以抵消库存带来的额外成本。更重要的是，VMI下，客户和供应商一般会达成共识，确定这业务在未来的一段时间归供应商。这给供应商更多的确定性，也可以帮助供应商降低成本，比如可以一次性大批量生产一大堆。

这么说，供应商对VMI就会双手赞成吗？不是。为什么？因为有些采购方信奉“别人的孩子不心疼”，给供应商制造无谓的成本。比如有个半导体行业的全球公司，自己建库存时，放个3周、4周的库存。轮到供应商建VMI时，却让供应商放7周、8周的库存。问为什么，该客户自然有各种理由，但说来说去，都点不到那个人人都明白的“理由”：以前是自己的钱，现在是供应商的钱，别人的孩子不心疼呗。在“别人的孩子不心疼”的心态下，采购方损人不利己，供应商在库存上积压太多资金，是供应商不喜欢VMI的一个根本原因。

讲到这里，顺便插一句：与损人不利己相比，损人利己是种高境界。大公司仗着胳膊粗、拳头大，做了很多损人而不利己的事，给供应链伙伴制造了不少成本。而这些成本呢，最后也会“羊毛出在羊身上”，以某种方式转嫁给采购方。就拿上面的半导体公司来说，它对每个供应商都这么做，那么供应商在报价的时候，就把这部分成本包括在价格里。每个供应商都这么做，最后还是采购方买单。这里的关键，是这样的大公司很容易识别，所以冤有头债有主，供应商能够把成本转嫁过去。

【小贴士】VMI的库存水位如何设置

简单地说，VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）。在VMI运作中，供应商得到的指令就像这样：这是给你的预测，比如每周100个，实际库存不要低于最低，比如说200个，但不要超过最高，比如说400个，你自己安排生产、配送吧。

最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？

让我们先看最低库存Min。最低库存其实就是安全库存。理想情况下，供应商按照既定的预测定期供货，客户按照既定的预测消耗，两者都没有变动性，两相抵消，实际库存应该高于或等于最低库存。但是，不确定性是不可避免的，有时候需求会高于预测，有时候供货会迟到，实际库存就可能低于最低库存。

最低库存是VMI的警戒线。在设计良好的VMI系统，一旦手头库存低于最低库存，客户的信息系统会自动给供应商催货指令，比如黄色警报；而一旦库存为零或接近零，那就非常严重，黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况，比如所有的料号中，百分之多少的料号库存处于最低和最高库存之间，百分之多少低于最低库存但高于零，百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。

从理论上讲，最高库存Max=最低库存Min+周转库存+补货量。这里的周转库存是补货周期内的平均需求，补货周期主要是运输时间及入库验收，而不包括供应商的生产周期（这里的假定是供应商按照需求预测生产，库存已经生产好了）。细心的读者或许已经注意到，最低库存Min+周转库存就是再订货点，为什么还要加上个补货量呢？我们可以这么想：