ERP实施与支持--ERP实施的成败

        ERP 项目是一项巨大的投资，没有任何组织希望失败。ERP 项目成功和失败有各种原因。

一、ERP 实施失败的原因

1.1、不良的 ERP 软件包选择

ERP 软件包选择应该遵行的科学过程。然而，不幸的是，大多数公司并没有遵循这种方法，而是凭直觉认为某个 ERP 会适合他们。如果没有进行适当的拟合分析就选择了一个软件包，那么将来很可能会出现问题。

然而，越来越多的公司意识到了这一点，并在决定采用哪种 ERP 之前专注于通过科学的评估过程。

1.2、需求定义不充分和不切实际的期望、范围

如果在不清楚业务需求或只有一套模糊需求的情况下开始实施 ERP，显然要将软件配置成适合这种情况是一个挑战。虽然从一些高级需求开始是完全可以的，但在业务蓝图绘制期间对其进行详细说明很重要。

1.3、没有投资回报率的投资

重要的是，每个 ERP 投资决策都要有适当的投资回报率理由。有时，在对 ERP 解决方案进行大量投资后，公司面临着为其正名的挑战。仅仅为了启动项目而制定一个好的商业案例是不够的，在实施完成后，需要对商业案例进行监控，以确定项目开始时承诺的那些商业利益是否真正实现。

1.4、无法支持不断变化的业务需求

公司投资 ERP 解决方案不仅仅是为了满足今天的业务需求，而是为了应对明天的挑战。挑战经常是大多数情况下这些挑战是未知的。挑战可能来自不同的方面，例如：

• 行业之间的界限正在模糊：越来越多的制造企业进入服务业务，传统消费品制造企业进入零售业务，金属公司为了控制原材料需求而进入采矿业务等。如果今天选择的 ERP 不支持明天的业务，那么在转向全新的 ERP 解决方案、将其与早期的 ERP 集成、维护两个不同的应用程序等方面会带来额外的挑战。这是大型 ERP 供应商得分的一个领域，因为他们为大多数领先行业提供了行业特定的解决方案。

• 国家之间的界限正在模糊——整个世界正在变成一个地球村：在一个国家运营的公司明天可能会在另一个国家开展业务——这意味着要满足一套新的法律和财务要求。在多个实施中，一些公司在两年后开始使用一个 ERP 时发现，它无法满足进入新领域时的业务需求，因此不得不迁移到另一个 ERP。同样，这也是大型领先 ERP 得分的一个领域。

• 行业本身正在发展：行业内的需求随着时间的推移而变化。如今，“食品安全”已成为食品行业的全球性问题，“产品追踪和追踪”对物流或制药公司来说变得非常重要，SOX 合规在某些国家的某些行业中已成为强制性要求——这些都是几年前不存在的。今天的解决方案需要支持这些不断变化的业务需求，否则实施将失败。

1.5、高层管理支持不足

通常，缺乏高层管理的支持成为 ERP 项目失败的最常见原因。这在整个项目生命周期中都是必不可少的。这种支持不应仅限于“口头上的支持”。然而，在 ERP 实施过程中，在需要时及时做出关键决策、推动整个组织的变革、消除人们的恐惧（例如实施后可能失业）、与团队定期沟通并在升级期间提供指导等方面，ERP 实施需要的远不止这些。通常，一些强大部门之间的组织政治可能会成为瓶颈（销售团队希望系统以满足其需求的特定方式进行配置，但对制造团队和整个项目的利益却适得其反）。如果高层管理不控制这些领域，实施就有可能失败。有实例表明，高层管理中的强大部门希望破坏 ERP 项目，因为该项目与其利益相悖。

1.6、ERP 核心团队没有合适的资源

ERP 实施的另一个典型挑战是，实施核心团队的成员无法提供正确的业务输入。显然，销售团队不会愿意让他们最好的销售人员离开，维修团队也不会愿意让在机器出现故障时第一个被召唤的人离开，去参加将持续 12-24 个月的 ERP 实施项目。然而，这些人也许是最适合核心团队的人。许多项目都遇到了问题，因为核心团队充斥着许多兼职成员（对他们来说，ERP 实施只是他们十项其他职责之一）或最近加入公司的成员（因此他们没有太多的日常职责，可以被分配到项目中）。这是需要高层管理干预的领域之一，以便挑选出最优秀的人才，否则项目将面临风险。风险有两个方面：

• 核心团队成员无法提供业务输入，因此实施团队需要在组织内与许多其他人周旋，这肯定会对项目进度构成挑战。

• 更大的风险是，核心团队成员在蓝图设计期间提供了错误的输入，系统是根据这些输入设计和配置的。在项目进行了几个月后，ERP 系统的最终用户表示，这与他们的期望不符，或者不符合他们的业务需求。这可能会给项目带来灾难性的后果——需要重新打开业务蓝图，导致项目严重超支和超时。

1.7、用户接受问题

ERP 失败的主要原因之一是新系统不被用户接受。这通常被认为是一个变更管理问题。让用户尽早参与系统设计、向他们解释新系统将如何更好地帮助他们完成当前工作等行动，可以帮助用户拥有该系统并快速解决接受问题。通常，有一些复杂的 ERP 功能被实施，但从未被使用过，因为用户从未确信这是否真的对他们有益，或者“对他们有什么好处？”

1.7、员工抵制 ERP 实施

这涉及ERP变革管理，这可能是 ERP 实施的一个重要瓶颈。原因可能是害怕失去工作、害怕将来无法完成任务、害怕失去重要性等。高层管理人员可以在整个项目生命周期中发挥有效沟通、让员工参与等方面发挥关键作用。

1.8、团队的培训问题

培训是 ERP 实施的核心问题。如果核心团队和最终用户没有得到适当的系统培训，他们就无法使用它。通常，公司会削减培训方面的预算，并在后期面临挑战。

1.9、沟通不畅

项目中的沟通不畅可能会导致新系统中的人们产生很多误解，有助于传播谣言，并可能导致项目失败。高层管理人员和不同层级在整个项目中进行定期和持续的沟通对于项目的成功非常重要。

1.10、项目被视为 IT 项目

通常，ERP 项目被整个组织视为另一个软件项目，由 IT 团队处理。这种观点可能是灾难性的，因为 ERP 是一个业务应用程序，其实施对其成功至关重要。历史表明，当业务驱动的实施比由 IT 团队驱动的实施更成功时，由业务驱动的实施总是更成功，而 IT 团队无论如何都无法控制组织的任何一线职能。虽然 IT 资源显然是关键参与者，但 ERP 系统不应被视为 IT 项目。

1.11、过度定制软件

ERP 软件带有针对行业和流程的一套最佳实践。如果软件为了满足公司的要求而定制太多，那么公司就有很高的机会只是自动化他们目前正在做的事情，而实际上并没有使用软件附带的任何最佳实践。如果每个流程都没有发生任何变化，只是实现了自动化，那么从哪里获得业务收益（如更高的库存周转率、更好的计划准确性或改进的客户服务）？证明 ERP 投资、业务案例和投资回报率本身可能是一个挑战。

1.12、过于紧张的项目进度表，时间和精力估算不准确

“快速 ERP 实施”是所有 ERP 咨询公司最近的流行语，他们承诺在三到四个月内完成实施，有些甚至谈到在几周内完成实施。虽然每个人都希望快速完成，但重要的是要了解在实施过程中需要完成一系列活动，并且将每个活动的时间超过一点可能会影响可交付成果的质量。甚至有人在三周内完成蓝图设计，在如此短的时间内进行有效的流程重新设计是不可能的。即使对于咨询公司而言，在如此短的时间内成功完成 ERP 实施的成功案例也很少。经常发生这种情况，由于项目时间表不允许，公司在培训、设计蓝图、从遗留应用程序中加载垃圾数据而没有任何实际的流程设计方面做出了妥协——仅仅是因为项目时间表不允许。即使项目按时完成，几天后，公司也会发现它实际上是一个失败，因为没有实际的业务收益。

1.13、项目团队成员的高流动率

这通常是当核心团队的业务和咨询方面经常变化时的问题 - 需要频繁的知识转移（永远不会 100%完整），与业务进行更多的会议（因为业务要求已经向离开团队的先前顾问解释了），这肯定会影响项目进度。在项目的关键里程碑之前，核心项目团队成员的缺席实际上可能会使项目完全脱轨。例如，在集成测试之前离开项目的集成经理，在数据迁移开始之前离开项目的数据迁移经理或在计划上线之前离开项目的项目经理。多次或用能力较差的替代品替换丢失的角色会显着增加项目的风险。还值得注意的是，至少在项目上线后的第一阶段，这些团队成员中的一些人必须在场。如果没有他们，整个支持将由一个不知道进行特定蓝图设计或特定配置背后的讨论的新团队处理——风险更高。

二、ERP 实施成功的原因

上文讨论了 ERP 实施失败的原因。为了成功实施 ERP，显然需要注意以下几点：

1. ERP 包的选择需要深思熟虑，了解公司的业务需求和长期目标。

2. ERP 系统的期望需要现实并在需求定义文件中适当记录。

3. ERP 投资需要有适当的投资回报率理由，以免出现 ERP 系统无法自给自足的情况。

4. ERP 系统不仅要满足当今的业务需求，还要满足未来几年的需求，即支持公司未来的业务需求。只有在实施满足这一要求时，才能将其定义为成功。

5. 任何 ERP 实施成功的关键是高层管理人员的支持。

6. 公司的最佳人才需要与顾问一起设计明天的业务流程和信息系统。对于成功实施来说，从业务中获得正确的代表非常重要。

7. 用户接受度至关重要，因为如果系统上线后最终用户不使用，它将永远不会被使用。虽然用户接受度测试是项目角度的一个关键里程碑，但让用户在设计系统时早期参与、在新应用程序中接受培训以及培训他们取得成功，对于 ERP 实施的成