万科成本管理经验

　　万科成本管理重要历程回顾
　　1998年：集团“成本管理年”
　　2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”
　　2002年：确定万科成本管理目标和宗旨
　　2003年：目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立。
　　2004年：深圳成立区域成本管理部
　　2005年：首届集团造价研讨会召开
　　2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究
　　2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展
　　2007年：集团成本管理部成立

　　成本管理目的及内涵：
　　健康：成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在，并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。
　　合理：在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。
　　有序：通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。

　　“成本管理部”的定位：

　　组织架构设置是工作开展的基础。
　　成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。
　　全员成本意识的推动者
　　公司经营计划的保证者
　　贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者
　　项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者

　　万科成本管理实践－管理链条

　　万科成本管理实践－可研成本
　　成本管理在可研阶段的两种工作模式：
　　1.基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；
　　2.从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。

　　万科成本管理实践－目标成本
　　目标成本形成
　　

　　目标成本的两个考核指标----目标成本绝对变动率；目标成本科目变动率
　　

　　万科成本管理实践－动态成本
　　动态成本的管理价值
　　1.及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据

　　2.项目之间能够有效对比
　　3.预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化
　　4.产品分摊，了解每种产品成本状况

　　万科成本管理实践－责任成本
　　责任成本管理方式的实质是：
　　类似于工业企业的预