不当的业务流程与指标

有一些不当的业务流程与指标会阻碍制造和供应链的绩效，并形成对精益化的障碍。不幸的是，这些做法在流程工业中出现得太频繁了。

• 降低安全库存水平

一些企业管理层对计算结果所建议的安全库存水平感到惊讶，并坚持不持有或只持有建议数量的一小部分，以保持账面成本在目标范围内。于是，他们对服务水平有了不切实际的期望，当这些期望没有实现时，他们就会感到失望。

• 期待不正常的短交货时间

企业管理层有时会根据制造和供应链的表现，同意客户的交货时间是现实的和可实现的。但当客户要求在更短的时间内交货时，他们希望能满足客户的要求。如果制造操作试图遵守，就会对生产调度过程和物料流动造成干扰，并使精益流程原则给操作带来的所有好处化为乌有。如果能够满足短交货期的要求是很重要的，那么物料管理和制造流程就必须这样设计。如果管理层的期望与制造系统设计时的期望不同，那么试图满足这些期望是不可能的。

• 期待完美的客户服务

一些企业管理者期望100%的服务水平，尽管供应链参数并不是在此基础上设计的。他们不愿意容忍任何缺货或不接受的订单。他们可能同意95%的服务水平，因为这听起来是一个很高的数字，但如果每20个周期出现一次缺货，他们就会感到失望。

• 在年末减少库存
  

一些企业在年末任意减少库存，以使会计结果看起来更好。不幸的是，这种行为经常出现。虽然这可能会减少税收并使年终指标看起来更好，但它对生产经营和整个供应链的顺利流动造成了极大的破坏。它可能需要数周时间才能完全恢复。不幸的是，在销售损失、加班和加急方面的成本往往不能与正确的根本原因联系起来，所以这种行为一直存在。

• 将下一季度的销售调整到前季度

当企业临近会计季度末，销售目标不可能达到时，有时会出现鼓励客户提前接受下一季度的发货的倾向。在某些情况下，他们甚至会被提供奖励来这样做。当这种情况发生时，制造业务可能不得不推迟其他生产以满足加速的需求。这可能需要以非最佳的过渡方式中断轮式排程周期。简而言之，这可能会对运营和供应链绩效造成极大的破坏，并增加成本。它还扭曲了真正的需求