试探ERP成功的标尺

"对确定性的迷恋阻碍我们对本质意义的探究，事实上，正是不确定性促使人类开发自己的潜能”

－埃里克 弗罗姆(Erich Fromm)

对ERP的期望值的误区直接影响对ERP的成功的评价

一、对管理的期望

认为用了ERP软件，管理就可以脱胎换骨，库存减低，效益大增。

从管理的角度来说，管理实际上既是科学又是艺术， 如何去衡量一个管理的工具或管理理论在某个个体企业实施。不同的企业可能会有不同的结果。ERP软件本身就是管理软件，所以不同的企业运用ERP的体会与结果可能就不一样。

成熟的ERP软件一般会给出许多灵活的，先进的管理策略，如何去使用它，熟悉它，这是可以通过培训达到的。但是，最重要的是如何采取何种策略，取得竞争优势，这不是靠某个软件就可以达到的。但是，ERP可以提供有利的工具，使之决策合理化。

如在管理上，是采用集团集中式管理，还是分布式管理，分散式管理，这属于战略决策，不同高层的管理者会根据他认为的最合理情况，决定采用何种策略。但是，作为ERP的软件要能有效的支持这些决策。

如在计划策略上，管理上有各种方法，比如一般ERP都支持订单生产MTO，订单装配ATO，库存生产MTS，订单设计ETO，订单配置CTO等方式。如果管理者，把其中一种管理策略用在不同的情况，如你的判断明明是按订单生产，而你却采用面向库存生产的策略，导致库存在上了ERP之后，反而上升。如你正在大批量的生产，而你的产品正在淘汰，而你的决策没有快速的变化。这就导致相反的结果。

如在成本管理上，你想降低成本，并且控制成本。而你却选择了ERP的实际成本法，如实记帐。、满足最基本的要求成本准确。而没有采用强化管理的标准成本和ABC作业成本，发现问题，以求之改善点。

在库存管理上，仅仅满足于库存准确，呆滞料的发现处理来降低库存，而没有采用JIT和有限约束计划来实时优化你的库存。

在财务上仅仅满足于在总帐里记帐计算机化，而无视ERP的财务管理的分帐的控制功能。直接在分帐里控制应付，应收等，对成本费用中心的预算和控制。

如在没有有效的数据集成下，高层领导怎么能作出实时的决策。

二、对计算机的期望

(1) 有了ERP系统，问题就会少一些。但是，ERP一上线，问题更多。这是什么原因?

第一、问题现在是水落石出，多少年的问题全暴露。如物料编码一对多个实物，或一个实物对多个编码。出现过一跨国企业的外方工程部经理脸红的事，做了很多年的产品，竟然连物料清单BOM都不准。库存就从来没准过，财务库存帐与实际库存从来就没对上过，以为有了ERP全都准确了。

第二、对软件不熟悉，没时间学习，一到切换时，或是真正使用时，出问题了。以为象Excel和 Word 等办公软件那样使用。

第三、过分依赖顾问，不会自学。实际上，成熟的ERP都有较全的联机手册与在线帮助。

(2) 对计算机技术发展的期望

第一、对实时的要求，实际上，很多处理还是批处理方式。如计划的计算等。这是因为计算机技术本身的发展的约束。基于大量内存的计算还没普及。

第二、对可视化要求。如有客户对仓库管理的要求是对着可视化的图形库位手指一点，货物就发出，入库也是手指指哪就入库在那里。

第三、对计算机技术的出错不理解，既然产品已有二，三十年了，怎么还有错误。

实际上，计算机技术在快速的发展，ERP软件技术，平台，数据库等都在变。ERP软件功能也在增加，在不断改进，不断的发展。升级。

第四、复杂的物料的替代关系，动态模糊的计划调度，优化的约束规划等一些业务的智能化，不是一步能够到位的。

三、ERP软件的功能，适用性，稳定性也影响成功的界定

虽然，ERP软件在财务上遵循国际公认会计准则GAAP，在制造上遵循美国生产管理控制协会APICS。但是它们在以下几个方面有所侧重点：

1、ERP软件的定位

每个ERP软件都有自己的市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业的。它们在管理组织结构设计，计划的策略，财务的设置，数据库，网络技术均有不同，如果企业选择了不适合自己企业大小的ERP软件，肯定就影响了ERP的成功运用。

2、ERP软件背景

有的ERP软件是靠财务软件起家的，有的是从制造软件开始的，有的是从库存物流软件起家，有的是先是做销售分销软件或客户管理的，有的是做数据库，数据仓库，商务智能软件的，它们经过几年或几十年的发展，都形成较完备的ERP软件。

3、ERP软件行业

有的ERP软件是从某些行业取得的成功，它们客户大部分都在这些行业里。在软件的设计上就有这些行业的痕迹。

4、ERP软件技术

网络传输的速度，承受的大量的数据库，多少并发用户数， 接口开放性，软件的程序的稳定性，网络的稳定性，数据库的稳定性直接影响ERP的使用。

5、ERP软件生存时间和客户群

一般来说，ERP软件能从上一世纪80年代生存到本世纪21世纪，可以肯定的说，它肯定有不凡的价值。一个庞大的客户群就是此ERP软件的可以成功的迹象。客户之间的交流可能更能说明问题。

6、ERP软件本地的服务

ERP软件的服务非常重要，行业里有一句话：一个优秀的顾问队伍可以把较弱的ERP软件实施成功。一个非常强大的ERP软件经常在较差的支持队伍手上实施失败。ERP软件公司，咨询公司和客户的关系不是简单的买卖关系，而是长期的合作关系。

四、ERP的成功的尺度体现在以下几个方面

1、客户满意

不管怎么说，ERP软件商，咨询商最终要让客户满意。客户自身的满意，如对软件的功能，稳定性，实施的预算，实施的时间，达到的目标基本满意，才是ERP软件与咨询公司的成功。

但是，客户本身的理解ERP等新的管理知识有限，会得出差异很大的结果。

2、在预算内，规定时间里，达到你分阶段的目标。

毕竟实施ERP是为管理业务的需要，企业不可能把所有精力投入到ERP的实施，企业自身的管理，与业务也十分重要。所以，ERP的实施尽量在不影响正常业务的情况下，分时间阶段的，分预算的，达到你的分目标。所以，可以这样说从局部成功到全面成功的过程。

4、四个基本变化

(1) 流程规范

体现在如下几个方面：

工程管理流程的改进：从工程BOM 提升生产BOM带来方便。从多方建立BOM变到统一的BOM(含包装，工艺BOM)建立。成立ERP的BOM小组 提供给各部门统一的产品结构信息。ECN变更处理及时有效。

销售管理流程的改进：为订单评审，货物发运等提供简化，将非正常销售业务的处理纳入规范管理。通过计划BOM的建立，实施有效的预测。改进客户服务。改进对应收款的控制。

计划管理流程的改进：对产品计划的生成，审核，调整，监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任。实现以统一计划的主计划员制的计划体系。使销售计划，生产计划，采购计划有效的衔接。设立主计划员的岗位：1、平衡销售需求。2、平衡采购物料的供应。3、平衡工厂车间的生产线的产能。4、提高计划与采购的效率。

采购管理流程的改进：实现对采购订单信息流，实物流，资金流的全过程跟踪。加强供应商的管理。简化采购订单的编制工作。改进对全部采购入库的控制，改进对应付款的控制。

生产管理流程的改进：减少手工计划工作量，实现计划，车间与销售，采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道。提供强有力的联机决策能力。可以图形，可视化排产，分析瓶颈负荷及生产能力。

库存管理流程的改进：减少数据输入时间。库存信息共享，及时，准确。报告及时。自动生成财务业务。利用批号全程跟