经营分析这个东西，以往都是传统国企做得多，咋连互联网企业也开始纠结了。

聊完才发现：“地主家也没余粮呀！”toC互联网的流量见顶，成本增高，让原本花钱如泼水的大厂也得重视效益考核，这样就把经营分析提到日程上来。

那么，经营分析是干啥的？要咋做才合适？今天系统分享下。

什么是经营分析？

顾名思义，经营分析是对企业经营状况进行整体的诊断分析。经营分析并不是什么新事物，在国企或大型传统企业，比如银行、运营商、地产公司非常流行，有着十几年经验积累。

在整个数据分析体系里，经营分析是最顶层的分析，它主要解决两个宏观问题：企业整体经营状况是否达成预期？企业的主要经营手段是否奏效？再细节的分析，则交给相应部门，做专题分析（如下图）。

可能有同学会好奇，这和我们平时做的分析报告有啥区别？

经营分析 VS 业务分析

经营分析最初的目的，就是为了解决业务和财务两张皮，工作和预算对不上的问题。所以一般企业里开经营分析会，都是主要业务部门、财务部门、战略发展部/总办（协调部门）三方在场，共同审视经营情况。

之所以这么做，是因为业务自己做的分析，一般倾向于夸大效益，低估成本。

常见的做法，包括：

1、计算“自然增长率”“搞ABtest”，结果把自然增长率算成负数，B组搞成负数，这样显得A组效果更好，然而实际上整体业务量并没有明显变化。

2、讲“用户满意度”“心智占有率”，然后用抽样调研数据证明有效，可整体业务量并没有明显变化。

3、上大促，搞类似双十一超大力度促销，这次整体业务量有变化了，可考核ROI的时候，只算活动投入，宣传费用，运营成本，供应链成本，员工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整体看投入产出比是下降的……

4、至于产品开发、产品改变、品牌宣传等成本，更是常常被忽视。考核绩效，更是只考核非财务指标（比如在线时长、点击率）至于创造多少收入，想都没想过。

这些做法非常普遍。单独来看，每一个都有道理，每个子项目都是“盈利的”“有战略意义的”“ROI向好的”可打包起来，就是整个公司成本超支，经营目标难以达成。

可能有的同学会问：那财务不是会算成本吗，让财务算不就好了？

经营分析 VS 财务分析

实际上，财务出的标准报表，受到国家《会计准则》的限制，更多是满足合规要求，而不是经营需求。其科目设置、计算方式均和实际业务有差异。直观的反映，就是业务部门“看不懂”，更没法利用。

进一步看，财务三大表（资产负债表、利润表、现金流表）都是结果数据，没有考虑业务转化流程，没有业务分类标签，因此只能看到赚钱赔钱，看不到哪个环节导致问题，因此诊断能力很弱。

加之，很多公司财务系统和业务系统没有打通。采购申请，报销都是基于业务申请单。而业务申请单又不一定和实际发生的动作一一对应，甚至有业务人员为了省事，随意合并/拆分申请单，挪用申请资源，这些都导致了底层的数据混乱，无法一体化分析。

所以想做好经营分析，必须业务和财务部门坐下来，通盘考虑。

那么，要关注哪些要点呢？

经营分析四大要点

要点一：业务分类。

每一个业务，要讲清楚自己工作与营收指标关系，常见的有五大类，可以参考（如下图）

要点二：整体布局。

整体布局关注三个方面

1、定经营目标

注意！定经营目标，不是销售分猪肉，你1个亿，我5个亿，然后拉上横幅照死里干。