“供应链很简单，大多都一样，已经非常成熟，选谁都可以。”这些是很多企业的认知，也是我听到最多的关于供应链选型的观点。这种说法到底对还是不对？对应的市场是动态的，人员是要激活的，运营是需要效率的，变革是需要落地的，这些大家也都认可。然而矛盾由此而生，前者对应的风险控制红线（标准+流程）指导执行一条路径能否应对变化？而变化时时发生，是否成了束缚？而此刻的绩效应用，远离了“炮火”的实际，是提升还是追责?对，这就是常说的好心办坏事。很多企业的供应链应用在使用多年后，面对上述的不确定性，不但不会进一步提升，反而还会退步，因为所谓的规范标准已经应对不了市场，实际操作中得不到数字的有力支撑，大量的补丁外挂系统外执行成为选择，系统必然退化。

   在数字经济大背景下，从高速成长型市场的数字化支撑选择来看，基于主要企业云厂商（也是主要的供应链信息系统提供商）连续多年的公开年报中可以看出，金蝶云·星空是这个细分市场的绝对王者，领先对手多个身位，已经有大量的企业选择金蝶云·星空重构数字战斗力，从而赢得高速增长，其中的核心功臣就是供应链。本文也是基于星空的供应链实践来阐述的，核心观点是：无差异的供应链认知，正是企业对供应链缺乏了解。企业发展的基础是供应链，任何一种竞争力建设路径、商业模式的创新最终都是供应链的承接，甚至可以说，做不好供应链，就做不好转型。

1、外部定义整体绩效——供应商协同与全流程消协同

    传统上我们对于供应链的认知都聚焦于内部，采购仓存销售是核心（虽然在内部供应链，制造也是核心，但在信息化建设中，更多将其归于制造中，本文也延续这一定义）。但今天企业的绩效由于需求多变而需要更为广泛的连接与协作，这种连接与协作是必然，企业的绩效来源于连接的紧密性和确定性。

    供应商协同也不再是大企业批量驱动下集采的节约，也是中型企业多变需求价值产生中的必备一环，需要数量、质量、交期、结算、配送的深度协同，协同是标配不是选配；物流也是一样，仅发运信息的推送预通知经销商收货，就可以提升整体的货物周转率，让信息多跑路，信息通达，解决原先用“物”解决不确定性的逻辑。因为后者是资金占用，是价值链上的损耗。这种协作不仅仅在外部，其实在内部也有，各职能信息服务化，仓库依据库存通知采购货物送货，信息流转起来就是价值的本源。

2、“管控”细节中有魔鬼——各模块的深度细节

    传统的供应链支持订单、发货、结算等各类流程，可以自主配置，例如采购（正常采购、费用采购、直运采购等），但是跟企业的实际还是相距较远的，因为每个行业都会有很深的“know how”需求，例如，更加适配的报价、更精细的收发货与款项协同、更动态体现淡旺季的信用、更个性的采购合同逻辑，甚至是全流程，例如家电的套件销售。这些都是一个个项目中经历的核心需求，金蝶云·星空积累出来的学习曲线。因而，我们认为管控不是过时了，而是需要区分管理场景，同时，就管控细节而言，涉及财务的，一定是严谨的，一定要确保在红线以内。上述的细节管控点一个都不能缺，从这个角度而言，金蝶云·星空供应链云的遥遥领先，是积累出来的。

3、库存需要用“未来式”——预计量的应用

    在过往的供应链管理中，库存管理的物料一般指的是库存有多少，有多少货干多少事，当然有时候是不精确的，有经验的企业都会有“容差系数”的概念，即以一定的比例来执行实际库存，系数一般小于1，从而避免缺货。而这部分差异，主要是由于库存作业环境及库存进出不规范导致的。

    后来，条码技术、移动技术大大简化了进出盘等库存业务，适配更多需要统计库存的场景，真实性极大地提高，但真实的库存并不能应对业务的需求，因为业务是预期值，即从“有多少货干多少事”，转变到“干事需要多少货”。例如，能不能接这个订单，是需要看现有，而现有可能已经被占用，但占用的优先级不如这个客户高，可以被释放，或者部分释放；此外，生产或者采购预计在发货日可以供应多少，这些是动态的，周转水平是企业回报率的核心，上述场景下高低立现。

    上述的逻辑，其实不仅仅在销售，制造、采购、库存业务本身都会涉及到未来某个时点的库存支撑，而上述根据各个企业的实际，关于这个预计量的计算标准不一样，甚至在不同的场景预计量公式也不一样。没有预计量的支撑，企业对于不确定性要么是停工缺料销售机会损失，要么是库存堆积，总之是要付出资金的代价。因而预计量实际是库存业务发展的必然，也是供应链领域投资回报极高的价值点。

4、大音希声——小数据小算法融入业务

    我们希望每个人都是经营者，对结果负责，而不是一个环节的操作者，这对传统的供应链来说是个极大的挑战。因为传统的逻辑上，从预测到计划到采购及生产执行，是线性的。这个时候很多场景就会很痛苦，第一，计划是制造模块，很多供应链直达业务上应该如何适配计划能力，或者这种算力？例如根据待履约销售订单及预警量下的库存及实际，供应商协同下降低的经济批量，来经营采购行为。（请允许我加了这些专业名词，因为这些约束串起来，就是绩效的提升）；第二，各职能，都希望基于自己的算法需求，在动态的环境中依托数据解决现有的经营问题，在一致的数据环境下，各自敏捷，而不是制造计划单独敏捷（重算之类的），例如采购及时根据实际看库存量，进而协调进货。这个小数据的赋能是供应链能力提升的支撑。

5、绩效是经营者做出来的——组织、组、经营会计

    好的供应链一定是符合治理结构优化的，简而言之就是需要尊重组织及人的趋利避害动机，或者说投机动机，将各级组织的目标与组织统一起来。有很多说法我不完全赞同，比如强调自我提升，相信自我驱动，但这些自我管理的组织，一般有着极其严格的结果指标（为结果买单）及人才密度，是高绩效高回报驱动的，同时，我始终认为，组织和