近年来，在泛家居行业中很多企业陆陆续续都在往数字化、信息化建设方面转型，且很多泛家居制造企业进入了采取实质性行动进行实施的阶段。相对而言，泛家居行业相比其它行业，如汽车、家电行业等发展慢一些。而泛家居制造企业战略升级和数字化工厂建设对信息化BOM建设提出了战略性要求；超级BOM系统建立和产品选配化的下单就是最基本要求。

应该说，这一趋势是有其深刻的背景的。分析起来，主要有两个方面的原因推动了泛家居制造企业对于BOM的重视。一个方面的原因是，泛家居制造企业对于产品研发越来越重视，产品正向开发与过去以逆向为主的开发从研发管理上有很大不同。比如逆向开发，对前期的管理需求很少，基本从详细设计图纸开始就可以了。但正向开发不行，前期多部门参与的产品企划、概念设计阶段需要精细化管理才能使得产品从质量、成本等方面有竞争优势。另一个方面的原因是，互联网+的思潮方兴未艾，销售模式的多样化以及对产品的个性化定制要求，都使得产品设计融入模块化设计的思想才能够很好地适应这一趋势。而这两个方面的动因，都需要以BOM为载体才能够落地。

泛家居制造企业在构建BOM管理体系系统的时候，往往会问：一个企业花费很多人力物力构建一个BOM管理体系的价值到底在哪里？这确实是一个不容易回答的问题，但不幸又经常是企业领导所关心的问题，因为BOM管理体系项目是真正的“一把手工程”，项目投资大、决策层级高，在惯于采用投资回报率来评价项目的企业高管眼里，用一些简单的数字来评估其直接价值当然是再好不过的。因此在一些BOM立项报告或者总结报告中，我们经常会看到类似于“减少数据冗余度达XX%”、“提高设计重用率XX%”、“提高数据共享及时性而带来的工作效率的提高达XX%”等等。但这些的说服力都似乎不够，其直接关联性似乎都打了个问号。

BOM管理体系到底有何价值？它给企业带来了哪些可量化的收益？对于这个问题，我曾经从我的客户那里获得过两个说法。一个说法是：我们从来没有考虑过BOM为我们带来了哪些收益，因此在公司最开始的时候我们就理所当然地认为应该有BOM系统，也就构建了BOM系统来支持所有的家具产品的开发。如果非要说BOM系统的价值，我只能说它像地基，没有地基怎么能够盖房子呢？

同样是这个问题，另外一个人给我的答复是：BOM是一个企业的索引，企业相关业务领域的业务报表都可以基于这一唯一索引产生。BOM管理就是要保证这一企业唯一索引的准确性。

以上两种说法都很好、很形象。但这并不足以解答BOM管理体系的投资回报问题。因为都没有对其价值进行可量化的评估，甚至连诸如“提高设计重用率”这样的指标都没有。

可是，BOM管理体系管理的一些特性也使人思考也许把BOM管理的价值进行具体化、量化是不合适的。毕竟世界上不是每件事情都是可量化的，也不是只有可量化的东西才有价值。一座大厦的地基能给大厦带来多少经济收益呢？作为一个企业的索引，它应用的面可能很多，但究竟在哪些层面，有这个索引和没有这个所有到底带来多少工作效率的提高、从而带来多少钱的价值呢？这些都很难量化，或者说量化本身的假设条件太多，使得量化之后的结果可参考性不大。但有地基才可盖房子、有索引才可能构筑一个好的管理体系，这个却是比较容易理解的。

这些思考使我觉得BOM的真正价值在于对企业管理细节的提升，而这些管理细节的提升是构筑在BOM管理体系之上的。没有很好的BOM管理体系，这些管理细节便很难落地，而这又会影响到一系列的业务工作的展开。在这里试举几个典型的例子。

泛家居制造企业管理的细节之一：产品开发早期能把BOM搭到什么层级？

在产品开发早期是不是能够搭建一个BOM、能把BOM搭建到哪个层级实际上反映了一个企业多方面的管理水平。为什么这么说呢？让我们先从成本分析的角度稍作说明。

对于新产品开发，在前期如何科学地设定其目标成本，并在研发的过程中如何适时进行成本评估，确保项目的经济效益是泛家居产品型号正向开发一个非常重要的命题。项目是否继续，成本是一个重要指标。而对于中途放弃的项目，则越早放弃越好，很多项目往往到快量产时才放弃，这对于企业都是巨大的浪费。问题是如何才能够使得项目组在项目早期能够进行有参考价值的成本评估呢？

这个问题比较复杂，涉及面比较广，这里只就进行成本分析的基础——BOM——稍作展开。

从目标成本管理而言，是一个自上而下的分解过程，即首先确定泛家居产品未来投放市场的具有竞争力的价格，在考虑利润等因素之后，剩下的就是成本。如果泛家居产品的成本能够控制在这一范围之内就能够取得预期的盈利，反之则有可能亏损。目标成本的分解就是将泛家居产品成本向以下各系统、子系统、模块、甚至包括零部件一层一层分解；而设计阶段的成本的评估则是自底向上，评估零部件、模块、子系统、系统乃至泛家居产品的成本。从这一过程可以看出，目标成本是否能够落地、泛家居产品估计的成本是否可信，起到关键作用的就是构成泛家居产品的零部件清单到底是什么样的。如果零部件层级分解不下去，比如都是一些大的总成级别、或者模块甚至子系统级别，那么无论是目标成本的向下分解还是估计成本的向上卷积都不具备太多的管理价值。

那么，将零部件管理到何种层级才是合适的呢？一个大体的原则是管理到与企业经营相匹配的水平，即供货级别。

读者也许会问：哪家企业的BOM不会管供货级别的零部件呢？不错，每家企业的BOM都会管到这个层级。问题是在产品开发的什么阶段管到这个级别？详细设计阶段、产品与工艺验证阶段管到这个级别当然没问题，但能够在概念阶段甚至更早就能搭建出一个这一层级的BOM就具有非常大的挑战。为什么非常难呢？因为确定供货级别零部件不仅仅是一个设计问题，还要考虑工艺、采购等方面的因素，特别是同步工程工作做得不到位的时候，早期BOM所定义的零部件层级就很可能达不到这个层级。很多企业一方面在早期要进行成本分析，另一方面，这个时候还没有BOM、或者BOM层级太粗，不足以支撑成本分析，因此成本分析就会流于形式。

重量管理与成本管理非常类似，也存在自顶向下分解目标重量、自底向上卷积计算重量、估计重量、实际重量的问题。其对BOM的依赖与以上成本分析与管理的模式非常相似。

在泛家居产品开发过程中成本管理、重量管理的重要性是毋庸置疑的，但能够管到什么程度、是否能够落地取决于在相应的泛家居产品开发阶段能够将BOM构建到供货级别的零部件。看似一个细节问题，影响面很大，要做到也需要多个业务部门的密切配合，是一个企业综合管理水平的体现。

泛家居制造企业管理的细节之二：如何按照泛家居产品项目管理的要求落实BOM信息的及时、准确输出？

BOM管理体系协调跨部门的业务，因此往往承载多个业务部门所需要的信息。比如某家泛家居制造企业，工程BOM管理的属性多达100多个。这些属性信息都是为采购、财务、认证、工艺、制造等业务部门服务的，对各个业务部门非常重要。那么，如何才能保证这些信息能够在恰当的时候产生、并传递到相应的部门呢？

在泛家居产品开发流程中，一般会定义在泛家居产品开发什么节点必须输出哪些信息，包括BOM信息在内。那么，是否大家按照泛家居产品开发流程中的定义输出这些BOM信息就行了呢？事实是很难达到