金蝶云·星空，零售企业转型的“第三种”新选择

      对于零售企业而言，“A”和“T”的“新零售”和“智慧零售”威名已立多年，江湖已有其二。在此，我们提出“第三种”选择。什么是“新零售”，什么是“智慧零售”？相对于两者的“新”与“智”，他们的案例更多聚焦于头部企业，但是其新是否是“普”新，其智是否是“恒”智？对于广大成长型企业而言，支撑零售企业成长的“新”和“智”又是什么？

      针对以上问题，很多的零售企业首先想到的是，“A”和“T”所提出的基于新技术所引发的一系列的变革，以及很多案例中商业故事的缘起和实践。其中疫情期的“隔离”更是检验了这些路径的可行性，数据、触达、智能等新技术，追求更精准的客流、更多的“触点”、更多的连接……这些逻辑的本质是“利用新技术的力量，突破既有的局限，挖掘数据的价值”，但基于数据的变现路径，数据在哪？大数据小价值的本质是什么？这些问题并没有答案。

      在探究答案的过程中，相对于数据的“大道”，我们切换个角度，回归零售的业务本份来看，零售需要做好产销搬运工，这是一种利益结构，或者称之为商业模式。关联客户、关联供应商、关联伙伴及员工，虽各零售企业对于上述利益相关者的业务范围认知有着“见天见地”的差别，但其本质不改，业务是个极其复杂的体系，需要协调多方，博弈理性，高效运营，价值共生。不管零售业务怎么变，都是需要打粮食的，即需要确保盈利。此刻，再回归到数据的实践，这是对上述数字技术和数据利用的要求，能够更好地打粮食，是零售企业存在的前提。

      做个比喻，大家或许更好理解。数据好比企业的内功，修的是气，高手一定有修气的，但气不是万能。业务相当于拳，拳本身也是一套系统的体系，有形也有力的要求，而拳气双修，并采纳外部（AT系）的气（数据）炼化融合，才是增长的王道，也只有基于此才能全面塑造成长型零售企业持续而有质量的成长力。

      为了帮助企业突破对于零售的局限认知，本文将新零售的第三种方案归结为“新三观”来阐述。（代表作者观点）

      新零售不是一个封闭的系统。传统的零售业务，从供应、库存、物流、门店收银的逻辑自闭环是不行的，这是由当下的技术本质造就的（技术改变了零售企业存在的土壤），一切皆数字，一切皆可连接，对应新零售的经营就是这样的一个泛连接下的“网片段”。而如果今天的新零售不是基于这样的开放平台思维，那么高昂的店租成本、获客成本、人工成本，将是一座座难以逾越的高山，每一个问题都很难得到本质的解决。新零售首先要建设的是一种平台共生机制下的新盈利成本结构。

      对于多主体利益构建平台而言，侧重并不同，即连接的便利性及供应端的丰富（从DTC客户直达轻资产运营品牌的崛起，部分制造端相对过剩），使平台上d 需求端具备更多的权利，这就是通常意义的消费者权利崛起。近期,一些新国货、新国潮品牌的崛起，我更愿意将其看成是在上述场景下的DTC实践，这是一种立足客户真问题来借力制造资源的品牌的创新行为。与之对应的是，零售的转型，经营要更深程度地聚焦客户经营，它不再是一个固定的管道生意，而是一个基于最终客群的平台生意，前者静态地售卖特定的商品，后者动态地持续适配。

      在平台思维下，源头合适的供应商，即在货的层面，动态地供应或者定制开发供应，需要提供的客户价值不仅仅是货源，而在于货物在线上线下的“场”下与客户动态适配。其中将供应商的价值创造整合到零售的平台里为客户创造价值，这在业务上可能是产品的委托寄售，也有可能是一台服务机器根据服务分成，也有可能是定制下的客户直送。当供应商多了，供应就会复杂了。整体上，这些平台业务对于新零售而言，供应链及财务也必须是平台级的，供应链不仅能够管理自身，也能在系统内以恰当边界（至少是物权）“管理”别人，并在服务一致性的前提下，构建对应的结算及数据服务。只有数据的融合，才能跨越单个经营主体，代替物进行更高效的流转，挖掘供应链在单个主体之外的优化，创造价值后的再分配，这就是共生。在今天零售内部供应链难以进一步挖潜的现状下，这尤为重要，价格及周转优势或许就来源于你多跨出的一步。

      其次 是“场”的平台性，平台思维下不再是简单的两条线（线上线下）打个叉简单地整合，而是线上线下的缠绕结构，这源于在泛连接的当下，今天的零售不再是将业务简单定位为线下的门店，也不止于线上的电商微商，更在于广泛的线上生态，每一个门店都是线下的一个阵地，每一个线下都应该有着线上的连接，这种连接在全面的基础上，是覆盖全生命周期的。例如在线导购、以及线下的多端协同交互服务，大屏及多屏下构建丰富的多业务场景，因为线上线下的经营都是为了客户，客户在哪，网的组织边界就应该在哪。网状是平台的基础形态和边界，而其中基于门店的3km到5km的生态，如何有效地进行协同已经是零售企业的标配，这会涉及到会员及会员权益、订单、库存等多个流程的适配。

      最后，平台思维下 的“人”，人是新零售的核心，也是新零售重要的经营资产，在平台思维下，与货品平台对应的是对于客户的平台经营，流量就是销量，这个法则依旧存在。平台是生态，客户不限于自身的交易客户，第三方的客户更是可经营的资产。而这些都需要承接对应，例如一套支持异业跨界合作的会员权益系统是数字时代的必须；基于自身会员连接潜在会员的直播及私域经营机制，自身会员的标签化和数据经营后的公域客户复制，在广阔的AT等客户池内进一步圈选，找寻机会（这部分会在技术观内进一步阐述），而这些都成为了“人”的平台的关键。

      总之，对于成长型零售企业而言，不管企业规模多大，都需要以平台的思维来思考新零售，这里的平台不一定是自建的大平台，而是连接及经营外部资源的能力。

      零售企业在上述平台结构下，就业务本身的落地而言，需要考虑平台化以及创新带来的新执行力的建设，所以如何动态、敏捷、准确地执行订单、库存、结算、政策（价格、促销、卡券、积分）、会员等流程是关键，这在A和T的解决方案中，都会有相关的原则阐述，例如中台概念的提出。但需要强调的是，中台的路径自由，并不能够降低执行管控颗粒度的提升，相反，今天的零售是在更复杂场景下的路径自由和路径可控，三者缺一不可（更多的管控要素、更自由的路径，更强的标准及结果监控），过度只强调路径自由，大概率是缺乏对于企业业务的认知，这是一种B端市场的沉淀，整体考验专业的积累以及细节管控点的多元是核心，例如促销的应用，需要将各类促销场景充分抽象提炼并落地，就促销对象、促销前提、促销政策、商品履约、促销结算、业务税务合规等全部流程统筹。这已然不是单纯的技术问题，不深度理解业务，技术的应用是受限制的，这也是很多中台看似很美，但很难落地的原因，因为中台是提炼出来的。

      对应的，敏捷的执行体系会有更为丰富的落地标准，这些标准落地基于客户生命周期构建的全旅程多触点，成长型零售企业需要新的数字能力，融入线上线下多点布局，融入移动端、POS端、以及各类大屏体系等硬件的交互体系中。这里需要强调，上述端的多元或者在“缠绕场”结构下，全生命周期的业务布点的“分”并不是全部，分是一种选择，还需要有统一的执行调度及管理，因为库存是有限的，多渠道是需要平衡的，资金是需要集中且有唯一标准的，客户体验也是需要一致的，“分下的合，分下的智”这些都是现实需要解决的问题。因而在选型中：财务的资金中心及分级权限、库存的执行路径保障顺序、锁库和预留、卡券的核销区域和承担组织等等都是需要量化