用友集团YS实施标准沟通模式 SOP

一 前言

项目沟通管理是项目管理工作的核心之一，贯穿项目管理的始终，项目沟通管理的目的是保障项目的相关信息能够准确的传递，确保大家对项目的进度、风险、问题以及未来的计划等认知保持一致。

项目沟通管理包括内部沟通和外部沟通。

在YonSuite（以下简称YS）的实施交付过程中，如果缺乏有效透明的沟通，项目将变成一个黑盒，项目经理、项目总监等人就无法做出正确的抉择，客户也将陷入焦虑，导致出现多头对接，U型沟通等，直接导致项目实施交付效率降低，最终交付质量下降，客户满意度降低，甚至导致项目退货等。

作为YS的项目经理，客户项目的Owner，要保持责任心，做好项目沟通管理，充分调动所有项目干系人的工作积极性和创造性，通过有效沟通获取项目的信息，发现问题和潜在风险，把控项目进度和质量，保障项目顺利进行。

本文档旨在指导YS交付顾问（项目经理、项目顾问）在整体实施交付环节的不同渠道沟通、不同对象等沟通的规范。

本SOP适用于YonSuite 交付部所有项目经理和项目顾问；

本SOP最终解释权归YonSuite交付部。

二 项目外部沟通SOP

在项目实施交付Onboarding环节，就要和客户明确整体项目沟通的机制。包括日报沟通、周报沟通、双周报沟通、非正规渠道沟通、正规渠道沟通等。按照极速交付、快速交付、敏捷交付可采取不同的沟通机制。

图1

1.不同交付模式建议沟通方式和沟通率

• 对于极速交付模式，由于项目简单，交付周期短，建议按天沟通；沟通渠道为微信、电话，但结论需要邮件同步；
• 对于快速交付模式，项目相交极速交付模式的项目，模块更多，项目周期较长，建议按周沟通，沟通渠道为现场或电话会议，针对问题要及时拉通专项会议，尽快确定，明确推进计划并邮件通知内外部相关干系人；
• 对于敏捷交付模式，客户目标、客户规模、客户业务复杂程度是最高的，YS项目经理要以专业的项目管理、专业的方案管理来进行，建议按周沟通，沟通渠道为现场或电话会议，同时针对项目关键问题也要及时拉通专项会议，尽快确定，明确推进计划并邮件通知内外部相关干系人；在项目里程碑阶段，按天推进，并进行阶段性的总结和汇报，建议通过线下方式进行汇报。

2.沟通制度

• 项目实施过程中所有问题必须通过有效的沟通方式进行解决。
• 沟通要留痕（尤其是电话沟通），与客户的沟通结论要以邮件为准！！！
• 项目汇报原则：项目汇报路线的原则为“向上汇报”，汇报层级依次为：交付顾问>项目经理/区域项目总监>项目委员会（区域负责人、交付事业部负责人）；

3.项目阶段沟通重点

项目成功规划阶段：

项目成功规划阶段的高层沟通：在项目成功规划阶段要和高层沟通价值，本次项目上线带给客户的价值是什么，所有项目的进行都是为了价值服务，而不是为了某个功能。

项目成功规划阶段与甲方项目经理的沟通：在项目成功规划阶段，要重点明确双方不同角色的职责、项目计划、项目结项时间和结项条件、项目管理机制等；

最终通过项目启动会明确；

项目构建上线阶段：

项目构建上线阶段高层沟通项目方案的汇报，让高层理解项目方案落地后带来的价值和影响变化；

项目构建上线阶段与甲方项目经理的沟通：项目构建上线按照方法论的要求是与甲方项目经理紧密协作的过程也是影响项目成败的关键时期。再次阶段沟通的重点如下：

1）、基于行业最佳实践或类似客户的需求引导沟通；而不是纯粹的项目调研。

2）、基于项目方案的共建和汇报，包括主要的流程等，而不是项目经理独自的编写；

3）、项目测试的场景共建，以及甲方不同角色在项目测试中负责的内容；

4）、项目上线：和甲方项目经理沟通上线的时间，以及不同角色在上线前、上线后负责的内容；重点项目上线后要有宣传。

项目价值运营阶段：

项目价值运营阶段高层沟通项目总结，让高层理解整体项目的成果和后续持续的CSM服务运营，确保项目能及时结项；

三 项目内部沟通SOP

项目实施交付中，项目经理不仅要和客户进行沟通，还要不断和内部进行沟通，如产品研发，销售，PMO等。

本章节主要明确下内部沟通的SOP。

1．销售沟通

项目实施交付阶段，项目经理为项目的全权负责人。

在项目实施交付阶段，需要和销售沟通聚焦在如下场景：

• 项目到达了里程碑阶段，达到了回款的要求，与销售沟通参加里程碑阶段汇报等，请销售和客户沟通回款的事宜；
• 项目实施交付阶段，如果发现产品错买需要调整、产品漏卖需要增加、license不足需要增购、产品租赁周期调整，其他商务相关事宜，需要销售参与沟通。
• 项目实施交付阶段，如果发现销售有负面清单的售卖，有不能达成项目交付的承诺，需要在YCS中进行高风险预警，并@该项目的销售、YS负责人和区域机构总。并在每周的周报中进行记录。

除以上场景，项目过程中原则上不需要销售参与项目的其他事宜。另外销售需正常维护客情关系，但不对项目进行参与指导。

2．产品研发沟通

YS作为一款云产品，在面向不同规模、不同行业的中端客户群体时，产品满足程度不同，很多时候需要产品研发来提供支持，处理需求和BUG问题，同时所有的需求和BUG要在工单系统记录。

内部和产品研发的有效沟通，对项目交付进程产生积极的意义。

需求沟通：

提交需求后，针对关键需求与BA部沟通，BA部和交付管理部共同推进需求的解决。

需求闭环条件：

项目经理在项目交付过程中，如果发现影响客户业务正常推进的需求问题，则要积极推进解决，直至形成闭环：

1. 上升到交付部总经理推进但产品明确说不做，并达成共识；
2. 客户明确说上线的需求符合其预期和业务推进目标；

BUG沟通：

如明确为产品BUG提交工单后，进行跟踪，如发现未能按照BUG处理规范按时消除BUG，则通过邮件上升。

3．PMO沟通

PMO沟通场景1：YCS

所有的项目管理都应该在YCS系统留痕，PMO要及时和项目经理沟通，确保项目在YCS中的信息完整准确。同时要体系化规范化，如项目风险的记录，要确保大部分项目经理的理解一致，记录的格式基本一致。避免各自按照自己的理解维护YCS，导致后期很难形成标准化体系化的知识资产。

PMO沟通场景2：PMSC权责确认

项目的权责确认也是项目经理和PMO沟通的重要场景之一，权责的及时确认一是有利于销售及时回款，确保项目应收款能颗粒归仓；二是有利于集团对经营的结果分析，确保经营分析更准确。

PMO应该在项目的关键里程碑及时和项目经理沟通，确保及时确认项目的权责。

PMO沟通场景3：项目风险和问题

项目经理在项目过程中要识别项目潜在的风险和出现的问题，并进行判断，如果项目经理及区域不能有效消除风险，要第一时间与PMO联系，寻求组织的能力，共同协商制定适当的风险应对和问题解决策略。以避免产生造成更大的危害。

4．CSM沟通

交付是客户成功阶段的第一价值实现的关键，如何在实施阶段和CSM沟通，确保在服务客户的整体生命周期的客户价值、客户满意度的持续提升，与CSM沟通也异常重要。

针对重点项目，建议CSM提前接入，在项目交接阶段、项目启动会、项目方案共建和汇