责任会计

总体概述

责任会计是为了适应大型集团企业内部经济责任考核的要求，对企业内部各利润中心进行规划与控制、以实现企业内部经营管理的业绩考核与评价。

它以企业内部管理组织（包括责任组织、利润中心、成本中心等）为主体进行内部预算、核算与考核。支持公司制模式、事业部模式、矩阵式等多种企业管理模式。

责任会计的内部责任核算与法人组织的财务核算分开核算，提供有关业务信息、管理核算信息和业务量信息的归集；收入成本费用的分摊与结转以及利润中心间的内部结算处理，为企业针对利润中心的业绩分析、责任考核、业绩评价提供及时、可靠的基础数据。

责任会计的主要应用要求包括：利润中心的预算、责任会计核算数据的归集、组织间或组织内进行收入成本费用的分摊、损益结转和费用计提的业务、同时处理利润中心间内部交易引起的收入成本结算，并提供有关的管理报表。

责任会计应用架构图

应用价值

YonBIP高级版管理会计支持各种灵活的组织模式，包括：

• **公司制：**利润中心与财务组织体系一致或在财务组织下细化责任考核单位，如各分子公司即为内部考核利润中心；
• **矩阵式：**集团按行业、产品线、业务线、项目设置多个组织架构，各管理组织在各法人公司均有业务，各管理组织自身实现完整的产供销业务循环；
• **事业部式：**集团按照内部管理需要建立跨越法人组织的事业部，各事业部负责某业务（如营销事业部、产品事业部）的整个生命周期、或者主要环节的业务运营，对于业务线的经营进行考核和评价。
• 上述三种组织模式在同一集团企业中也可以并存。

责任核算账簿与利润中心可合并可分离：

• **责任核算账簿即利润中心：**当利润中心较数量较少、稳定存在时，责任核算账簿即利润中心。
• **责任核算账簿下细分利润中心：**对于存在大量灵活变动的利润中心的集团企业，如门店、小团队等，可以将所有利润中心建立一个共同的责任核算账簿，将利润中心作为责任核算账簿下的核心管理维度。

YonBIP高级版责任会计支持各种管理口径与财务口径不一致的数据归集与加工，包括但不限于如下场景：

• 背景组织不一致，如：财务按法人公司，管理按利润中心；
• 收入确认标准不一致，如：财务按权责发生，管理按收付实现；
• 费用确认标准不一致，如：确认内容不一样、确认期间不一致；
• 存货计价方法不一致；
• 内部交易价格不一致；
• 成本计算范围不一致，如是否剔除内部加价；
• 成本核算细粒度不一致，如责任角度核算更多的辅助核算。

责任会计与全面预算无缝对接：

• 支持利润中心收入成本预算从YonBIP高级版全面预算导入或excel导入，并基于利润中心预算进行实时分析；
• 支持对责任凭证单进行预算控制；
• 支持全面预算执行数据UFIND取数函数，在全面预算中进行执行数据分析；

支持各责任核算账簿全面数据归集，包括从总账凭证直接推送、业务系统推送、成本核算数据推送，来源与目的数据之间可互相追溯；

借助会计平台实现多种数据归集方式

支持利润中心分摊：

• 利润中心间收入成本分摊、科目辅助核算维度成员间分摊，并支持自动生成责任凭证单；
• 支持按分配结构进行分摊。

支持利润中心结转业务，可区分损益结转与非损益结转数据；

支持利润中心计提费用业务；

支持责任会计的责任凭证单数据与总账数据进行核对，并显示差异；

支持在责任会计中增加财务组织维度，按财务组织细化核算数据；

支持利润中心现金流量分析；

支持利润中心间内部交易结算处理，包括实物交易与服务交易；实物交易需要与供应链、生产制造联用，实现跨利润中心销售、跨利润中心采购、跨利润中心调拨、跨利润中心生产领料、跨利润中心完工入库业务自动结算双方利润中心的收入成本；服务交易在责任会计内部完成自动结算双方利润中心的收入成本费用，可以手工录入，也可以通过统计指标单据生成；

利润中心内部交易支持业务环节审批后自动推式完成后续的结算处理；

支持利润中心间交易丰富内部转移价格管理，包括销售价格政策、内部结算价、结存价、出库成本、计划价等；

通过与标准成本核算配合，实现利润中心角度的成本核算；

通过报表取数函数与YonBIP高级版集团报表对接，实现账表一体化；

支持国际化：

• 多时区：支持依系统参数“是否敏感多时区”（系统管理员在系统初始时设置），确定是否进行时区转换，若不进行时区转换，则所有业务按当地时区的时间记录；
• 多汇率方案：支持自定义汇率，支持多汇率方案。

支持基本档案多版本：

• 客户、供应商辅助核算支持多版本；
• 部门辅助核算支持多版本。

应用场景

场景一：事业部模式

业务描述

企业集团按照内部管理（如营销事业部、产品事业部）需要建立跨越法人组织的事业部，各事业部负责某业务（如产品线）的整个生命周期或者主要环节的业务运营进行考核和评价。

企业同时会按照注册的法人公司提供对外报告，满足对外财报和纳税的要求。公司在集团业务模式下不作为运营组织。

管控范围跨多个法人公司，此时管控范围一般与集团相当。

如果需要按事业部隔离组织权限、人员归属、业务流程，可以按事业部建立责任组织，否则所有事业部可以建立一个责任组织及其责任核算账。

事业部作为利润中心，按照事业部进行考核。利润中心可以包含多个财务组织。

成本中心建立在事业部下，是责任考核的细化组织。

场景二：矩阵模式

业务描述

企业集团除了按照法人组织（分公司、子公司）的维度来运营、核算、考核外，还可以同时在集团总部按照产品线、行业、项目等设置组织结构，对于集团内的业务采取多维度的管理方式。

法人组织会作为业务开展的主要组织。其他维度的组织会作为业务推进的组织，规划该组织的总体业务，并在公司类的组织之间协作推进业务。

集团不但要求按照公司维度来考核和业绩评价，也会按照产品线、行业、项目等维度来进行考核和业绩评价。

当公司的业务能够明确对应到其他组织类型的组织的业务时，其产生的收入和发生的费用可以同时记录到对应的其他组织类型的组织上；

当公司的业务同时跨多个产品线（项目）的时候，其与业务有关的不能直接记入到某个具体产品线（项目）的费用（间接费用），会按照一定的规则在各产品线（项目）之间进行分摊；

同一种类型组织之间发生的相互服务，可以通过内部结算的方式进行处理；不同类型的组织之间发生的交互服务，则不需要进行内部的结算，而是采用重复记账的方式来记录。

场景三：公司制模式

业务描述

企业集团支持按照法人组织（分公司、子公司）的维度来运营、核算、考核。

法人组织将作为业务开展的主要组织。集团按照公司的维度来考核和业绩评价。

当企业集团为制造行业时，可以按照工厂来组织生产和核算产品成本，工厂可能是法人公司，也可能是法人公司下的二级核算单位，企业希望把工厂作为内部利润中心，进行责任考核与评价。

当企业集团为服务或流通行业时，往往将门店、销售分公司、营业部设置为利润中心，这些组织可能是法人公司、也可能是法人公司下的二级单位或部门。

初始准备

通过设置管控范围、业务单元（责任组织）、利润中心、财务组织、库存组织、销售组织、采购组织等相关业务组织，实现企业多组织架构设计。

组织架构

管控范围

管控范围是企业集团业务分类管理的业务单元的范围，可以包括一个或者多个责任组织，一个责任组织可以包含多个利润中心。一个管控范围可以有统一的管理政策、考核的要求。

不同的集团企业运营模式下，管控范围的大小会不同。基本的原则是把业务相关的有关业务单元所对应的利润中心划在一个管控范围内；可以基于管控范围提供管理报告，跨管控范围的管理报告要通过报表的合并去处理。

管控范围具有统一的币种、期间方案、科目表、要素表、账簿类型。责任组织必须有所属的管控范围。

业务单元

业务单元是对企业中的业务职能进行了划分，是企业中特定业务职能（业务及政策）的载体，是为了完成特定业务职能而划分的具有相应功能权限的单位。

责任会计的主组织是责任组织，或者责任组织生成的责任核算账簿。

责任组织必须描述其所属的管控范围

可以通过“上级责任组织”设置责任组