实践案例 | 港口行业A集团预算分级管控实践案例

1、企业简介

1.1、客户背景

A集团为港口企业，主营业务涵盖集装箱码头业务、散杂货码头业务、港口物流业务和港口服务业务，形成了包括码头装卸、仓储堆存、航运、陆运、代理等服务在内的港口物流产业链，集装箱吞吐量位居全球前列，集团下子公司四十多家，参股企业十多家。 

1.2、客户痛点

集团如何建立合理、有效的预算预测模型，为下达集团指标做好准备？

所属单位上报的关键财务指标，集团应如何做好对标审核？

在数据量大、周期短的情况下，集团/子集团如何灵活、准确、高效得进行预算合并，为领导决策提供数据基础？

预算的执行监控以事后监控、总额监控、年度监控为主，以预算事项为基础的事前、事中与事后的全生命周期监控不足。

1.3、客户期望

立足于集团视角，兼顾专业化管理需求，保障集团各个层级自上而下的对组织流程与制度，执行与监控，目标与考核等各个领域实现优化。

以预算系统为核心枢纽，打通预算系统与业务系统、核算系统的联系；真正实现了预算数据对业务数据的过程控制，以及系统与系统间的数据传递和共享。

• 打通预算系统与工程系统的关联，将预算控制前置至业务系统；

• 打通预算系统与核算系统、资金系统的关联，实现资金从申请到支付的系统化操作。

2、应用蓝图

通过进一步细化全面预算管理责任，落实诸如投资预算、无形资产预算以及资金预算等方面，完善全面预算管理，确保经营预算、投资预算与资金预算相互衔接，预算管理可以覆盖企业全业务范围。

3、解决方案

3.1、分级管控上下结合模式

基于集团和基层管控的重点和内容不同，集团和基层组织分别创建各自的预算模型，集团统管预算科目保持一致。

把集团预算和基层单位预算纳入到统一的预算管理平台上，采用”1+N”的管控模式，既能体现集团的管理思路，同时在每家基层单位管理水平不一的情况下，又可满足各自不同的管理模式、管理流程和管理颗粒度。

3.2、集团预算编制

A集团各单位根据集团通报的本单位分解目标和集团相关职能部门下发的预算编制要求，结合本单位具体情况开展年度预算草案编制工作。并将经本单位行政负责人和财务会计主管签署后的预算草案（包括预算报表和预算编制说明）上报集团公司，集团进行预算合并后形成第一稿预算数据。

根据集团预算领导小组提出指导意见，集团预算工作小组下发指导意见书，基层单位再次进行第二稿预算的上报；集团预算领导小组根据第二稿预算汇总平衡的结果，确定全年集团的预算指标，并将全年集团的预算指标下发给各公司；各基层单位根据全年预算指标，编制终稿预算，并提交给集团。

3.3、集团预算合并

集团预算合并的要求：灵活、准确和高效，重点关注的内容如下：

1、职能部门合并本部门数据，集团财务部合并整个公司数据。跨部门协作，对数据核对的要求高；

2、预算数据并非财务数据，大多手工填列并通过模型计算，调整抵销需要符合数据钩稽逻辑；

3、逐级合并，但对合并的实效性要求非常高，每个级次的合并时长小于一天。

基于上述要求，以及A集团的业务现状，采用不同的策略：

3.4、 基层预算编制与执行

针对不同业务的特点可以制定不同的管控重点，预算管理也应有所侧重，比如拖带业、造船业、修理业三大业务：

基层单位年度预算在集团年度预算基础上细化，主要编制内容包